EL DIRECTOR COMERCIAL Y EL VENDEDOR MULTIGESTOR (18).

El libro introduce el innovador concepto del Vendedor Multigestor, como elemento de mejora del talento en los equipos comerciales y como guía para Directores Comerciales.

Capítulo 17: La auditoría de Marketing y Ventas.

Una propuesta ágil y rápida de hacerla

Es clásica en muchas empresas la bronca y las malas relaciones entre los departamentos de marketing y ventas.

En Marketing piensan de Ventas, que no entienden nada, que siempre están defendiendo al cliente en contra de la empresa, que no entienden las promociones planteadas, ni los estudios de mercado, que solo saben vender con rebajas de precios, etc. etc.

En Ventas piensan de Marketing que son unos engreídos elucubradores, siempre en sus despachos, que no tienen ni idea del mercado, de los clientes, de la competencia, de los consumidores, etc. etc.

Es evidente que el trabajo en equipo y la coordinación entre ambos departamentos, son una necesidad capital para que la empresa pueda competir con éxito en sus mercados.

AUDITAR EL MARKETING Y LAS VENTAS DE LA EMPRESA.

Por supuesto que el término Auditoría proviene de la Contabilidad y describe un proceso que analiza una operación de la manera más precisa, objetiva y completa posible.

La Auditoría de Marketing y Ventas va enfocada en dos direcciones:

a)        A nivel INTERNO: considerando los activos y recursos con que cuenta la empresa.

b)        A nivel EXTERNO: considerando el entorno de negocio y el mercado competitivo en el que opera la empresa.

La auditoría de marketing y ventas consiste en analizar, diseñar y acompañar a PYMES, en el rendimiento eficaz de la “invisible máquina de vender” que toda empresa tiene y que, aunque intangible, es real, como lo son los pensamientos, las ideas, etc., que también son reales.

Parte de los dos principios siguientes:

1.- que los problemas básicos a los que se enfrenta la empresa en la Función Comercial, son casi siempre los mismos independientemente de cuál sea su actividad.

2.- que la “rutina”, de la que terminamos todos esclavos, hace que repitamos las tareas de forma mecánica, sin necesidad de ser pensadas cada vez, lo que nos bloquea la “innovación” y la “creatividad”, que consisten en resolver los problemas a través de una ordenada “redefinición” de los mismos.

¿POR QUÉ INTERESARSE EN ELLO?

Como todos sabemos los “ingresos” de nuestras empresas, son el resultado de nuestra relación con los clientes, a través de nuestra FUNCIÓN COMERCIAL (Marketing y Ventas).

En el mercado industrial o de empresa a empresa, la FUNCIÓN DE VENTAS, considerada como actividad dirigida a “lograr el pedido”, a través de un esfuerzo en el que el “contacto personal” es básico, nunca desaparecerá, y por ello la mejora de las relaciones interactivas y el enriquecimiento del talento de los vendedores es una necesidad permanente.

En la mayoría de las pymes (que producen un 80% del PIB nacional), se cuenta con muy pequeños presupuestos de Marketing y Publicidad y para casi todas ellas, “la publicidad” más eficaz suele ser su propio “equipo de ventas”.

Por ello es tan importante para cualquier directivo, optimizar no solo el planteamiento de Marketing, sino también el rendimiento de Ventas y de la red comercial.

LO PRIMERO QUE HAY QUE HACER EN UNA AUDITORIA DE MARKETING Y VENTAS:

Las condiciones previas, para que una colaboración externa aporte algo positivo, son:

1º) que se entienda la situación actual de la FUNCIÓN COMERCIAL de la compañía asistida y conocer el grado de satisfacción de los clientes.

2º) que se aporten nuevas soluciones, ajustadas a los posibles problemas seleccionados o prácticas a reforzar.

3º) que se empujen activamente los esfuerzos para alcanzar los objetivos propuestos.

Y ¿CÓMO ACTUAR?

1.- Si están claramente identificados los problemas a resolver en la Función Comercial, se actúa directamente sobre ellos, ayudados con unas metodologías y herramientas adecuadas, contrastadas y exitosas.

2.- Si por el contrario, estamos confundidos por la complejidad y las contradicciones para entender la situación y focalizar con nitidez los problemas más importantes, puede ser aconsejable hacer una Auditoria ágil de Marketing y Ventas, cuyo contenido abarca los pasos que se citan a continuación:

 Empezaremos por separar la operativa de la función de Marketing y la operativa de la función de Ventas en lo posible:

 1.-) Si los campos operativos de ambas funciones están conectados mediante tareas o personas compartidas, efectuar cuando menos a nivel teórico una segregación y análisis de ambas funciones.

2.-) Hacer una Revisión ágil, a nivel teórico, de ambas funciones por separado.

3.-) Seleccionar y priorizar cuál de las dos funciones nos ocupará en primer lugar o incluso si se avanzará en paralelo.

4.-) Si la función prioritaria es la de Marketing, se procederá a hacer un plan de mejora ad-hoc. Para ello nos ayudará valorar las cuestiones que enumeramos a continuación.

5.-) Si la función seleccionada es la de Ventas, procedemos también como se indica a continuación.

 

Auditar la Función MARKETING:

La empresa, por buena que sea, siempre necesita una revisión  de la función Marketing, pues el equipo de Ventas, también por muy bueno que sea, necesita vender:

“UN PRODUCTO ADECUADO A LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES, A UN PRECIO CORRECTO Y CON UNA BUENA COMUNICACIÓN”.

En algunos casos muy afortunados, puede que revisar la Función de Marketing  no sea la tarea prioritaria.

En caso contrario, para pensar en ello le sugerimos las preguntas siguientes:

¿Dónde está mi empresa en el área Marketing?

¿Qué le está sucediendo a mi empresa?

¿Cómo genero información actualizada de mis mercados?

¿Nuestro éxito sucede dejándonos arrastrar por el azar o por el acierto de nuestro Marketing?

¿Funcionamos por tácticas comerciales (ganar el pedido de hoy) o por estrategias?

¿Perdemos oportunidades para generar beneficios?

¿Falta información útil y práctica sobre el mercado?

¿Está siendo la empresa vulnerable a los cambios del entorno?

¿Tiene la empresa sensación de descontrol sobre sí misma, o frustración  en los niveles directivos?

¿Tenemos clara nuestra participación en el mercado, los segmentos atendidos, los factores clave de éxito y la vigilancia a los competidores?

¿Cuál es la edad de nuestro mix de productos?

¿Cómo lo está haciendo la empresa: invierte para crecer o solo para mantenerse, obtiene beneficios selectivamente, se dedica solo a cosechar o piensa a medio plazo?

¿Hay criterios sobre publicidad y promoción o se repentiza de vez en cuando?

¿Existe un plan de precios estratégico o solo táctico?

¿Con qué nivel de presencia se difunden y ponen los productos nuevos a disposición de los clientes?

¿Nos ronda por la cabeza algún proyecto nuevo, entrada en mercados o segmentos nuevos o lanzamientos innovadores? 

¿Cuál es nuestra propuesta de valor?

¿Qué consideramos que nuestros clientes nos valoran diferente a nuestros competidores?

¿Como afectan las grandes tendencias de cambios de hábitos: bajo coste, vuelta a los básicos,  y que el valor emocional de las marcas pierde valor como motivo de compra?

¿Cuál es la propuesta de valor de los competidores?

¿Se tiene una segmentación que permite conocer mejor a los clientes?

¿Están definidos correctamente los procesos de innovación? ¿Con qué criterios? ¿Con qué nueva propuesta de valor?

¿Existe un proceso optimizado para el desarrollo de nuevos productos?

Las propias respuestas nos orientarán sobre los aspectos a priorizar y sus posibles alternativas de mejora.

Auditar la Función  VENTAS:

¿Cómo evolucionan las ventas? ¿Se conoce exactamente los motivos de su comportamiento en cada segmento?

¿Está claramente definido el proceso de ventas y marketing?

¿Se han redefinido los procesos para focalizar a nuestros vendedores en el área de ventas y liberarles de procesos administrativos?

¿Se conoce la rentabilidad por vendedor?

¿Hay un proceso claro de seguimiento y control?

¿Cuál es la importancia del personal de ventas en la empresa?

¿Se pueden obtener resultados extraordinarios con vendedores corrientes?

¿Cuántos vendedores deberíamos tener?

¿Qué deberían hacer?

¿Cuál es su cobertura sobre la clientela potencial?

¿Cómo deben ser gestionados?

¿Son optimistas las previsiones? ¿Se ha lanzado algún proceso de restructuración?

Una Revisión ágil de la función de Ventas, debe discurrir como sigue:

1º Paso:

Realizar una Revisión del “PLAN DE VENTAS ANUAL”.

Analizando el método para establecer los “objetivos” de venta anuales y su consistencia.

Para ello se revisan, con diversos métodos, los siguientes aspectos:

1.1.    Evaluar los datos que se registran y las herramientas de análisis que se aplican habitualmente.

1.2.    Evaluar el aprovechamiento de la información disponible.

1.3.    Revisar la Evolución de la cifra de Ventas.

1.4.    Intentar la Segmentación de la cifra de ventas si es posible.

1.5.    Revisar la Cartera de clientes por Segmentos.

1.6.    Definir las fichas de los clientes A-B-C.

1.7.    Revisar la distribución de las Ventas por vendedores y zonas.

1.8.    Localizar las “masas de márgenes” por productos, clientes, vendedores y zonas.

1.9.    Otros aspectos específicos de cada caso.

2º paso:

Sobre la actividad de ventas circulan muchas leyendas del tipo:

“¡Que bien viven los de ventas! Siempre viajando, en restaurantes, hoteles, y además en buenos coches, con gastos pagados…”.

“Lo único que necesitamos es un buen equipo de ventas, con fuerza, con energía, que no se desanime”.

“Los clientes necesitan a mi empresa, a mis productos y mis marcas”.

“Mi producto es claramente superior. Mi competencia no me preocupa para nada”.

“Si alguien tiene buena presencia, es simpático y buen comunicador, si además no vale para otra cosa, entonces que se haga vendedor”.

“Lo importante es dirigir la entrevista de ventas nosotros, sin dejarle hablar al cliente”.

“Si hacemos más visitas conseguiremos más ventas. Hay que trabajar más”.

“Vender es saber usar una serie de truquitos con los clientes que siempre han funcionado”.

“En ventas no tenemos otro remedio que mentir al cliente, es una cuestión de mera supervivencia, todo el mundo lo hace”.

Si no creemos en las leyendas anteriores y queremos mejorar a nuestro equipo de ventas, analizaremos:

2.1.    Los Efectivos comerciales y resultados individuales y por zonas. Relación entre la cobertura y el mercado potencial.                                  

2.2.    Información precisa: ¿tiene cada comercial información clara y exacta de lo que se espera de él?

2.3.    Recursos de venta: ¿Cuáles son las herramientas de venta e instrumentos necesarios que faciliten a los comerciales el desarrollo de su trabajo?

2.4.    Incentivos: ¿Existe un equilibrio entre el “valor-volumen” que el comercial aporta a la empresa y el que recibe de la misma? ¿Cuál es el equilibrio entre esfuerzo y resultado? ¿Cuál es el clima asociado a los incentivos?

2.5.    Conocimientos profesionales: ¿tiene cada comercial conocimiento y formación para desarrollar un trabajo ajustado a la tipología de clientes de la compañía? ¿Sabe que la obligación de formarse es suya propia y no de la empresa?

2.6.    ¿Existe un Manual de Ventas con su argumentario y preguntario? ¿Y el contenido y calidad de la documentación gráfica o de otro tipo?

2.7.    Capacidad individual: ¿tiene cada comercial cualidades de carácter personal para ser proactivo, mantener buenas relaciones interpersonales, gestionar y organizar su trabajo, ser resistente a la frustración, manejar la creatividad, relacionase con los departamentos de la empresa, etc.? ¿Cómo potencia cada uno sus habilidades de Vendedor Multigestor?

2.8.    Motivación: ¿está cada comercial contento en la relación “yo gano - tu ganas” que mantiene con nuestra compañía? ¿Cuál es grado de identificación de los vendedores con las políticas comerciales de la empresa? ¿Comparte las políticas comerciales de la empresa o es díscolo con las mismas?

Finalizada la AUDITORIA, se trata de proponer PROPUESTAS de mejora viables:

Después de las Revisiones se trata de focalizar acciones, recursos y plazos, es decir:

1.- Jerarquizar y evaluar los posibles factores clave de mejora respecto de los problemas focalizados.

2.- Resolver o proponer alternativas de Solución a todos los problemas seleccionados.

3.- Decidir calendarios de trabajo.

4.- Seguimiento y crecimiento “currativo” (trabajo y trabajo), ya que el crecimiento “vegetativo”, aquello de: “el mercado crece y yo con él”, ya no existe en el siglo XXI, en dónde el esfuerzo y el talento continuo son los socios del éxito.

EN RESUMEN:

Lo único que produce “CAMBIO REAL”, son las decisiones que además de tomarse, se ejecutan.

Se trata de alcanzar los Objetivos de la compañía mediante la puesta en marcha de las decisiones adoptadas.

Le corresponde por tanto a la organización de la empresa decidir si quiere plantearse mejoras en la FUNCIÓN COMERCIAL y si las mismas las ha de resolver con sus propios recursos o complementándolos con apoyos externos.

Una colaboración externa puede limitarse a proponer una prescripción, como hacen los médicos, pero, según el caso, se puede seguir colaborando en la implementación de las mejoras decididas, así como en su seguimiento en años posteriores, como lo hacen los Auditores Contables, o centrarse en acompañamientos puntuales, con planes precisos y presupuestos adecuados, si se aconseja incorporar colaboraciones externas especializadas.

Una Auditoria de Marketing y Ventas es una práctica poco usada en las PYMES, pero es muy recomendable precisamente por tener recursos muy limitados y, por su puesto, con mucho mejor ROI que las Auditorías Contables, cuyo ROI es siempre negativo, ya que gastamos un dinero que no es para vender más y mejorar el negocio, pero las Auditorias Contables se hacen por su carácter legal obligatorio.

El éxito no viene sin buscarlo y tampoco la búsqueda en sí misma lo garantiza.

Pero las únicas personas que sueñan con el éxito de cualquier empresa, son las que trabajan “dentro de la misma”. Por eso es tan importante mejorar el talento de su personal interno.

No espere en vano que el éxito venga de las personas que están fuera de la empresa.

Mejore por tanto su capital humano.