EL DIRECTOR COMERCIAL Y EL VENDEDOR MULTIGESTOR (18).
El libro
introduce el innovador concepto del Vendedor Multigestor, como elemento de
mejora del talento en los equipos comerciales y como guía para Directores
Comerciales.
Capítulo 17:
La auditoría de Marketing y Ventas.
Una propuesta ágil y rápida de hacerla
Es clásica en muchas empresas la bronca y las malas relaciones
entre los departamentos de marketing y ventas.
En Marketing piensan de Ventas, que no entienden
nada, que siempre están defendiendo al cliente en contra de la empresa, que no
entienden las promociones planteadas, ni los estudios de mercado, que solo
saben vender con rebajas de precios, etc. etc.
En Ventas piensan de Marketing que son unos
engreídos elucubradores, siempre en sus despachos, que no tienen ni idea del
mercado, de los clientes, de la competencia, de los consumidores, etc. etc.
Es evidente que el trabajo en equipo y la
coordinación entre ambos departamentos, son una necesidad capital para que la
empresa pueda competir con éxito en sus mercados.
AUDITAR EL MARKETING Y LAS VENTAS DE LA EMPRESA.
Por supuesto que el término Auditoría proviene de la
Contabilidad y describe un proceso que analiza una operación de la manera más
precisa, objetiva y completa posible.
La Auditoría de Marketing y Ventas va enfocada en
dos direcciones:
a) A
nivel INTERNO: considerando los activos y recursos con que cuenta la empresa.
b) A
nivel EXTERNO: considerando el entorno de negocio y el mercado competitivo en
el que opera la empresa.
La auditoría de marketing y ventas consiste en
analizar, diseñar y acompañar a PYMES, en el rendimiento eficaz de la “invisible
máquina de vender” que toda empresa tiene y que, aunque intangible, es real,
como lo son los pensamientos, las ideas, etc., que también son reales.
Parte de los dos principios siguientes:
1.- que los problemas básicos a los que se enfrenta
la empresa en la Función Comercial, son casi siempre los mismos
independientemente de cuál sea su actividad.
2.- que la “rutina”, de la que terminamos todos
esclavos, hace que repitamos las tareas de forma mecánica, sin necesidad de ser
pensadas cada vez, lo que nos bloquea la “innovación” y la “creatividad”, que
consisten en resolver los problemas a través de una ordenada “redefinición” de
los mismos.
¿POR QUÉ INTERESARSE EN ELLO?
Como todos sabemos los “ingresos” de nuestras
empresas, son el resultado de nuestra relación con los clientes, a través de
nuestra FUNCIÓN COMERCIAL (Marketing y Ventas).
En el mercado industrial o de empresa a empresa, la
FUNCIÓN DE VENTAS, considerada como actividad dirigida a “lograr el pedido”, a
través de un esfuerzo en el que el “contacto personal” es básico, nunca
desaparecerá, y por ello la mejora de las relaciones interactivas y el
enriquecimiento del talento de los vendedores es una necesidad permanente.
En la mayoría de las pymes (que producen un 80% del
PIB nacional), se cuenta con muy pequeños presupuestos de Marketing y
Publicidad y para casi todas ellas, “la publicidad” más eficaz suele ser su
propio “equipo de ventas”.
Por ello es tan importante para cualquier directivo,
optimizar no solo el planteamiento de Marketing, sino también el rendimiento de
Ventas y de la red comercial.
LO PRIMERO QUE HAY QUE HACER EN UNA AUDITORIA DE MARKETING Y VENTAS:
Las condiciones previas, para que una colaboración
externa aporte algo positivo, son:
1º) que se entienda la situación actual de la
FUNCIÓN COMERCIAL de la compañía asistida y conocer el grado de satisfacción de
los clientes.
2º) que se aporten nuevas soluciones, ajustadas a
los posibles problemas seleccionados o prácticas a reforzar.
3º) que se empujen activamente los esfuerzos para
alcanzar los objetivos propuestos.
Y ¿CÓMO ACTUAR?
1.- Si están claramente identificados los problemas
a resolver en la Función Comercial, se actúa directamente sobre ellos, ayudados
con unas metodologías y herramientas adecuadas, contrastadas y exitosas.
2.- Si por el contrario, estamos confundidos por la
complejidad y las contradicciones para entender la situación y focalizar con
nitidez los problemas más importantes, puede ser aconsejable hacer una
Auditoria ágil de Marketing y Ventas, cuyo contenido abarca los pasos que se
citan a continuación:
Empezaremos
por separar la operativa de la función de Marketing y la operativa de la
función de Ventas en lo posible:
1.-) Si los
campos operativos de ambas funciones están conectados mediante tareas o
personas compartidas, efectuar cuando menos a nivel teórico una segregación y
análisis de ambas funciones.
2.-) Hacer una Revisión ágil, a nivel teórico, de
ambas funciones por separado.
3.-) Seleccionar y priorizar cuál de las dos
funciones nos ocupará en primer lugar o incluso si se avanzará en paralelo.
4.-) Si la función prioritaria es la de Marketing,
se procederá a hacer un plan de mejora ad-hoc. Para ello nos ayudará valorar
las cuestiones que enumeramos a continuación.
5.-) Si la función seleccionada es la de Ventas,
procedemos también como se indica a continuación.
Auditar la Función MARKETING:
La empresa, por buena que sea, siempre necesita una
revisión de la función Marketing, pues
el equipo de Ventas, también por muy bueno que sea, necesita vender:
“UN
PRODUCTO ADECUADO A LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES, A UN PRECIO CORRECTO Y CON
UNA BUENA COMUNICACIÓN”.
En algunos casos muy afortunados, puede que revisar
la Función de Marketing no sea la tarea
prioritaria.
En caso contrario, para pensar en ello le sugerimos
las preguntas siguientes:
¿Dónde está mi empresa en el área Marketing?
¿Qué le está sucediendo a mi empresa?
¿Cómo genero información actualizada de mis
mercados?
¿Nuestro éxito sucede dejándonos arrastrar por el
azar o por el acierto de nuestro Marketing?
¿Funcionamos por tácticas comerciales (ganar el
pedido de hoy) o por estrategias?
¿Perdemos oportunidades para generar beneficios?
¿Falta información útil y práctica sobre el mercado?
¿Está siendo la empresa vulnerable a los cambios del
entorno?
¿Tiene la empresa sensación de descontrol sobre sí
misma, o frustración en los niveles
directivos?
¿Tenemos clara nuestra participación en el mercado,
los segmentos atendidos, los factores clave de éxito y la vigilancia a los
competidores?
¿Cuál es la edad de nuestro mix de productos?
¿Cómo lo está haciendo la empresa: invierte para
crecer o solo para mantenerse, obtiene beneficios selectivamente, se dedica
solo a cosechar o piensa a medio plazo?
¿Hay criterios sobre publicidad y promoción o se
repentiza de vez en cuando?
¿Existe un plan de precios estratégico o solo
táctico?
¿Con qué nivel de presencia se difunden y ponen los
productos nuevos a disposición de los clientes?
¿Nos ronda por la cabeza algún proyecto nuevo,
entrada en mercados o segmentos nuevos o lanzamientos innovadores?
¿Cuál es nuestra propuesta de valor?
¿Qué consideramos que nuestros clientes nos valoran
diferente a nuestros competidores?
¿Como afectan las grandes tendencias de cambios de
hábitos: bajo coste, vuelta a los básicos,
y que el valor emocional de las marcas pierde valor como motivo de
compra?
¿Cuál es la propuesta de valor de los competidores?
¿Se tiene una segmentación que permite conocer mejor
a los clientes?
¿Están definidos correctamente los procesos de
innovación? ¿Con qué criterios? ¿Con qué nueva propuesta de valor?
¿Existe un proceso optimizado para el desarrollo de
nuevos productos?
Las propias respuestas nos orientarán sobre los
aspectos a priorizar y sus posibles alternativas de mejora.
Auditar la Función VENTAS:
¿Cómo evolucionan las ventas? ¿Se conoce exactamente
los motivos de su comportamiento en cada segmento?
¿Está claramente definido el proceso de ventas y
marketing?
¿Se han redefinido los procesos para focalizar a
nuestros vendedores en el área de ventas y liberarles de procesos
administrativos?
¿Se conoce la rentabilidad por vendedor?
¿Hay un proceso claro de seguimiento y control?
¿Cuál es la importancia del personal de ventas en la
empresa?
¿Se pueden obtener resultados extraordinarios con
vendedores corrientes?
¿Cuántos vendedores deberíamos tener?
¿Qué deberían hacer?
¿Cuál es su cobertura sobre la clientela potencial?
¿Cómo deben ser gestionados?
¿Son optimistas las previsiones? ¿Se ha lanzado
algún proceso de restructuración?
Una Revisión ágil de la función de Ventas, debe
discurrir como sigue:
1º Paso:
Realizar una Revisión del “PLAN DE VENTAS ANUAL”.
Analizando el método para establecer los “objetivos”
de venta anuales y su consistencia.
Para ello se revisan, con diversos métodos, los
siguientes aspectos:
1.1. Evaluar
los datos que se registran y las herramientas de análisis que se aplican
habitualmente.
1.2. Evaluar
el aprovechamiento de la información disponible.
1.3. Revisar
la Evolución de la cifra de Ventas.
1.4. Intentar
la Segmentación de la cifra de ventas si es posible.
1.5. Revisar
la Cartera de clientes por Segmentos.
1.6. Definir
las fichas de los clientes A-B-C.
1.7. Revisar
la distribución de las Ventas por vendedores y zonas.
1.8. Localizar
las “masas de márgenes” por productos, clientes, vendedores y zonas.
1.9. Otros
aspectos específicos de cada caso.
2º paso:
Sobre la actividad de ventas circulan muchas
leyendas del tipo:
“¡Que bien viven los de ventas! Siempre viajando, en
restaurantes, hoteles, y además en buenos coches, con gastos pagados…”.
“Lo único que necesitamos es un buen equipo de
ventas, con fuerza, con energía, que no se desanime”.
“Los clientes necesitan a mi empresa, a mis
productos y mis marcas”.
“Mi producto es claramente superior. Mi competencia
no me preocupa para nada”.
“Si alguien tiene buena presencia, es simpático y
buen comunicador, si además no vale para otra cosa, entonces que se haga
vendedor”.
“Lo importante es dirigir la entrevista de ventas
nosotros, sin dejarle hablar al cliente”.
“Si hacemos más visitas conseguiremos más ventas.
Hay que trabajar más”.
“Vender es saber usar una serie de truquitos con los
clientes que siempre han funcionado”.
“En ventas no tenemos otro remedio que mentir al
cliente, es una cuestión de mera supervivencia, todo el mundo lo hace”.
Si no creemos en las leyendas anteriores y queremos
mejorar a nuestro equipo de ventas, analizaremos:
2.1. Los
Efectivos comerciales y resultados individuales y por zonas. Relación entre la
cobertura y el mercado potencial.
2.2. Información
precisa: ¿tiene cada comercial información clara y exacta de lo que se espera
de él?
2.3. Recursos
de venta: ¿Cuáles son las herramientas de venta e instrumentos necesarios que
faciliten a los comerciales el desarrollo de su trabajo?
2.4. Incentivos:
¿Existe un equilibrio entre el “valor-volumen” que el comercial aporta a la
empresa y el que recibe de la misma? ¿Cuál es el equilibrio entre esfuerzo y
resultado? ¿Cuál es el clima asociado a los incentivos?
2.5. Conocimientos
profesionales: ¿tiene cada comercial conocimiento y formación para desarrollar
un trabajo ajustado a la tipología de clientes de la compañía? ¿Sabe que la
obligación de formarse es suya propia y no de la empresa?
2.6. ¿Existe
un Manual de Ventas con su argumentario y preguntario? ¿Y el contenido y
calidad de la documentación gráfica o de otro tipo?
2.7. Capacidad
individual: ¿tiene cada comercial cualidades de carácter personal para ser
proactivo, mantener buenas relaciones interpersonales, gestionar y organizar su
trabajo, ser resistente a la frustración, manejar la creatividad, relacionase
con los departamentos de la empresa, etc.? ¿Cómo potencia cada uno sus
habilidades de Vendedor Multigestor?
2.8. Motivación:
¿está cada comercial contento en la relación “yo gano - tu ganas” que mantiene
con nuestra compañía? ¿Cuál es grado de identificación de los vendedores con
las políticas comerciales de la empresa? ¿Comparte las políticas comerciales de
la empresa o es díscolo con las mismas?
Finalizada la AUDITORIA, se trata de proponer
PROPUESTAS de mejora viables:
Después de las Revisiones se trata de focalizar
acciones, recursos y plazos, es decir:
1.- Jerarquizar y evaluar los posibles factores
clave de mejora respecto de los problemas focalizados.
2.- Resolver o proponer alternativas de Solución a todos
los problemas seleccionados.
3.- Decidir calendarios de trabajo.
4.- Seguimiento y crecimiento “currativo” (trabajo y trabajo), ya que el
crecimiento “vegetativo”, aquello de: “el mercado crece y yo con él”, ya no
existe en el siglo XXI, en dónde el esfuerzo y el talento continuo son los
socios del éxito.
EN RESUMEN:
Lo único que produce “CAMBIO REAL”, son las
decisiones que además de tomarse, se ejecutan.
Se trata de alcanzar los Objetivos de la compañía
mediante la puesta en marcha de las decisiones adoptadas.
Le corresponde por tanto a la organización de la
empresa decidir si quiere plantearse mejoras en la FUNCIÓN COMERCIAL y si las
mismas las ha de resolver con sus propios recursos o complementándolos con
apoyos externos.
Una colaboración externa puede limitarse a proponer
una prescripción, como hacen los médicos, pero, según el caso, se puede seguir
colaborando en la implementación de las mejoras decididas, así como en su
seguimiento en años posteriores, como lo hacen los Auditores Contables, o
centrarse en acompañamientos puntuales, con planes precisos y presupuestos
adecuados, si se aconseja incorporar colaboraciones externas especializadas.
Una Auditoria de Marketing y Ventas es una práctica
poco usada en las PYMES, pero es muy recomendable precisamente por tener recursos
muy limitados y, por su puesto, con mucho mejor ROI que las Auditorías
Contables, cuyo ROI es siempre negativo, ya que gastamos un dinero que no es
para vender más y mejorar el negocio, pero las Auditorias Contables se hacen
por su carácter legal obligatorio.
El éxito no viene sin buscarlo y tampoco la búsqueda
en sí misma lo garantiza.
Pero las únicas personas que sueñan con el éxito de
cualquier empresa, son las que trabajan “dentro de la misma”. Por eso es tan
importante mejorar el talento de su personal interno.
No espere en vano que el éxito venga de las personas
que están fuera de la empresa.
Mejore por tanto su capital humano.
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