DESARROLLOS COMERCIALES
Juan Mari Iraola
COLABORACION en Desarrollos COMERCIALES:
Me presento:
Me llamo Juan Mari Iraola.
Me gradué:
Ingeniero Industrial Superior en Madrid.
MBA por la Universidad de Deusto.
Experiencia:
Durante 5 años, Asesor en Desarrollos Comerciales.
Durante 10 años, Director Gerente en dos empresas.
Durante 20 años, Director Comercial en tres empresas.
Profesor de más de 200 cursos y seminarios sobre temas Comerciales, de Marketing o de Gestión.
Articulista, escritor y conferenciante.
¿Qué sabe, quiere y puede?:
Juan Mari Iraola es un experto en Desarrollos Comerciales, muy interesado en la mejora de las redes de ventas y de la satisfacción de los clientes que de ellas cuelgan, siempre dentro de los límites reales de los recursos de cada empresa y para aumentar la generación de valor.
PROPONE:
Analizar, diseñar y acompañar a micro pymes, en el proceso y rendimiento eficaz de la “invisible máquina de vender” que toda empresa tiene y que aunque intangible es real, como lo son el pensamiento, los sentimientos, etc., que también son reales, y dando por sentado que:
1º) Los problemas básicos a los que se enfrenta la empresa en la Función Comercial, son siempre los mismos independientemente de cuál sea su actividad.
2º) La “rutina” de la que terminamos todos esclavos, es una operación que repetimos de forma mecánica sin necesidad de ser pensada cada vez y que, muchas veces, la “innovación” consiste en resolver los problemas a través de su ordenada “redefinición”.
¿POR QUÉ INTERESARSE EN ELLO?
Todos sabemos que los “ingresos” de nuestra empresa son el resultado de nuestra relación con los clientes a través de nuestra Función Comercial (Marketing y Ventas).
Marketing y Ventas son las dos caras inseparables de una misma moneda. Una de ellas es la “cara” de la amabilidad y la otra es la “cruz” del sufrimiento.
Es un permanente dilema identificar cuál es cuál, pero en la mayoría de las pymes, como herramienta y función operativa, la cara de la amabilidad es el Marketing y la cruz del sufrimiento, es Ventas, por aquello de “menos cuentos y más cuentas”.
La Función de Ventas, considerada como actividad dirigida a “lograr el pedido” a través de un esfuerzo en el que el “contacto personal” es básico, nunca desaparecerá.
En la mayoría de las micro pymes (que producen un 80% del PIB nacional), se cuenta con muy pequeños presupuestos de Marketing y Publicidad y para casi todas ellas, sus marcas y sus productos, “la publicidad” más eficaz suele ser su propio “equipo de ventas”.
Por ello es tan importante para cualquier directivo, optimizar no solo el planteamiento de Marketing, sino también el rendimiento de la Función de Ventas y la red comercial.
METODOLIOGIA:
Las condiciones previas, para que una colaboración externa aporte algo positivo, son:
1º) que se entienda la situación actual de la Función Comercial de la compañía asistida.
2º) que se aporten soluciones ajustadas a los posibles problemas seleccionados o prácticas a reforzar.
3º) que se empujen activamente los esfuerzos para alcanzar los objetivos propuestos.
Y ¿CÓMO ACTUAR?
1.-) Si están claramente identificados los problemas a resolver, se actúa directamente sobre ellos con una metodología contrastada y presuntamente exitosa.
2.-) Si por el contrario, estamos confundidos por la complejidad y las contradicciones para entender la situación, y focalizar con nitidez los problemas más importantes, puede ser aconsejable hacer una Revisión Comercial ágil, cuyo contenido abarca los pasos que se citan a continuación:
Separar la operativa de la función de Marketing y la operativa de la función de Ventas en lo posible:
1.-) Si los campos operativos de ambas funciones están conectados mediante tareas o personas compartidas, efectuar cuando menos a nivel teórico una segregación y análisis de ambas funciones.
2.-) Hacer una Revisión ágil de aspecto teórico, de ambas funciones por separado.
3.-) Seleccionar y priorizar cual de las dos funciones nos ocupará en primer lugar.
4.-) Si la función prioritaria es la de Marketing, se procederá a hacer un plan de mejora ad-hoc. Para ello nos ayudará valorar las cuestiones que enumeramos a continuación.
5.-) Si la función seleccionada es la de Ventas, procedemos también como se indica a continuación.
Función MARKETING:
La empresa, por buena que sea, siempre necesita una revisión ad- oc de la función Marketing, aunque según los casos puede no ser lo prioritario.
Para pensar en ello le sugerimos las preguntas siguientes:
¿Dónde está mi empresa en el área Marketing?
¿Qué le está sucediendo a mi empresa?
¿Cómo genero información actualizada de mis mercados?
¿Nuestro éxito sucede dejándonos arrastrar por el azar o por el acierto de nuestro Marketing?
¿Funcionamos por tácticas o por estrategias?
¿Perdemos oportunidades para generar beneficios?
¿Falta información útil y práctica sobre el mercado?
¿Está siendo la empresa vulnerable a los cambios del entorno?
¿Tiene la empresa sensación de descontrol sobre si misma o frustración en los niveles directivos?
¿Tenemos clara nuestra participación en el mercado, los segmentos atendidos, los factores clave de éxito y la vigilancia a los competidores?
¿Cuál es la edad de nuestro mix de productos?
¿Cómo lo está haciendo la empresa: invierte para crecer o mantenerse, obtiene beneficios selectivamente, se dedica solo a cosechar?
¿Hay criterios sobre publicidad y promoción o se repentiza de vez en cuando?
¿Existe un plan de precios estratégico o solo táctico?
¿Con qué nivel de presencia se difunden y ponen los productos a disposición de los clientes?
Etcétera.
Las propias respuestas nos orientarán sobre los aspectos a priorizar y sus posibles alternativas de mejora.
Función de VENTAS:
¿Cuál es la importancia del personal de ventas en la empresa?
¿Cuántos vendedores deberían tener?
¿Qué deberían hacer?
¿Cómo deben ser gestionados?
Una Revisión ágil de la función de Ventas debe discurrir como sigue:
1º Paso
Realizar una Revisión del “PLAN DE VENTAS ANUAL”.
Analizando el método para establecer los “objetivos” de venta anuales y su consistencia.
Para ello se revisan, con diversos métodos, los siguientes aspectos:
1.1. Evaluar las herramientas de análisis que se aplican habitualmente.
1.2. Evaluar el aprovechamiento de la información disponible.
1.3. Revisar la Evolución de la cifra de Ventas.
1.4. Intentar la Segmentación de la cifra de ventas si es posible.
1.5. Revisar la Cartera de clientes por Segmentos.
1.6. Definir las fichas de los clientes A-B-C.
1.7. Revisar la distribución de las Ventas por vendedores y zonas.
1.8. Localizar las ”masas de márgenes” por productos, clientes, vendedores y zonas.
1.9. Otros aspectos específicos de cada caso.
2º paso:
Realizar una Revisión de la “GESTION DEL PERSONAL DE VENTAS”.
Analizando:
2.1. Efectivos comerciales y resultados individuales y por zonas. Relación entre la cobertura y el mercado potencial.
2.2. Información precisa: ¿tiene cada comercial información clara y exacta de lo que se espera de él?
2.3. Recursos de venta: ¿Cuáles son las herramientas de venta e instrumentos necesarios, que faciliten a los comerciales el desarrollo de su trabajo?
2.4. Incentivos: ¿Existe un equilibrio entre el “valor-volumen” que el comercial aporta a la empresa y el que recibe de la misma? ¿Cuál es el equilibrio entre esfuerzo y resultado? ¿Cuál es el clima asociado a los incentivos?
2.5. Conocimientos profesionales: ¿tiene cada comercial conocimiento y formación para desarrollar un trabajo ajustado a la tipología de clientes de la compañía?
2.6. Capacidad individual: ¿tiene cada comercial cualidades de carácter personal para ser proactivo, mantener buenas relaciones interpersonales, gestionar y organizar su trabajo, ser resistente a la frustración, manejar la creatividad, etc?
2.7. Motivación: ¿está cada comercial contento en la relación “yo gano - tu ganas” que mantiene con nuestra compañía? ¿Cuál es grado de identificación de los vendedores con las políticas comerciales de la empresa?
3º paso:
Proponer PROPUESTAS de mejora viables:
Después de la Revisión se trata de focalizar acciones, recursos y plazos, es decir:
1.-) Jerarquizar y evaluar los posibles resultados de mejora respecto de los problemas focalizados.
2.-) Resolver o proponer alternativas de Solución a todos los Problemas seleccionados.
3.-) Calendario de trabajo.
CONCLUSION:
Lo único que produce “CAMBIO REAL” son las decisiones que además de tomarse, se ejecutan.
Se trata de alcanzar los Objetivos de la compañía mediante la puesta en marcha de las decisiones adoptadas.
Le corresponde por tanto a la empresa decidir si quiere plantearse mejoras en la FUNCIÓN COMERCIAL y si las mismas las ha de resolver con sus propios recursos o complementándolos con apoyos externos.
Si es el caso, se puede seguir colaborando en la implementación de las mejoras decididas, así como en su seguimiento o acompañamiento puntual, con planes precisos, plazos y presupuestos propios o incluso ajenos si así se considerase.
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