EL DIRECTOR COMERCIAL Y EL VENDEDOR MULTIGESTOR (4).

El libro introduce el innovador concepto del Vendedor Multigestor, como elemento de mejora del talento en los equipos comerciales y como guía para Directores Comerciales.

Capítulo 3: El Director Comercial en la PYME, cazador de resultados.

La potencia Comercial o capacidad de la empresa para relacionarse con terceros al objeto de transferirles los bienes o servicios producidos, es tan necesaria y consustancial para la supervivencia de la empresa, como lo es el oxígeno que respiramos para el cuerpo humano.

Solo que con una gran diferencia. El oxígeno nos lo da la Naturaleza, todavía sin especial esfuerzo a cambio, mientras que la cifra de negocio de la empresa lo tenemos que transportar en bombonas de oxígeno, constituidas por el número, a veces enorme, de órdenes de pedido logrados en dura competencia en un mercado de oferta.

De ahí que toda la empresa ha de ser vendedora y por tanto, toda la plantilla, desde el Gerente hasta el último peón, tienen que tener presente el objetivo de venta.

Partiendo pues de la base de que: “toda la empresa ha de ser vendedora”, ¿qué es el vendedor?

La respuesta se infiere fácil:

“EL VENDEDOR ES LA PIEZA MAS IMPORTANTE DE LA EMPRESA MODERNA”.

El Director Comercial cazador de resultados:

Para quien dirige equipos Comerciales (Director Comercial, Jefe de Área, etc.), sus propios objetivos y resultados de venta, son la suma de los resultados que obtienen por separado los miembros de su equipo y debe mejorar la calidad vendedora de estos para que mejoren los resultados agregados del conjunto. Tiene que ser pues un cazador de resultados a través de lo que cazan los vendedores de su equipo.

Un Director Comercial debe conseguir que el método prime sobre sobre el arte en el área de las Ventas.

Para optimizar resultados en el área de las Ventas se han de trabajar en profundidad los conceptos de organización, dimensionamiento, productividad y control de las fuerzas de ventas, a fin de conseguir los mejores resultados un año sí y otro, también.

Los métodos comerciales de nuestro entramado empresarial, nos imponen reaccionar rápidamente y organizar las profesiones de la venta, si no queremos perder nuestros mercados.

Las acciones que hemos de gestionar son simples y de efecto inmediato:

·        Acabar con la imagen desvalorizante de La Venta y los Vendedores, reforzando la imagen de la función Ventas. Ha llegado la era del asesoramiento del cliente por parte del Vendedor.

·        Pensar en primer lugar en el cliente. Ellos son los amos del juego. De la era del producto hemos pasado a la época de la oferta personalizada. La prioridad absoluta de todas las empresas debe ser consagrar  su energía y su tiempo a los clientes.

·        Crear y reforzar la fuerza de Ventas. Reforzando las Capacidades y Habilidades de los Vendedores y la revalorizando a los Vendedores veteranos, a fin de que logren pasar de la capacidad inconsciente a la capacidad consciente, en el dominio lúcido de técnicas, métodos y procesos.

·        Aceptar la necesidad de “personalizar” la formación, lo que exige

conocer bien las capacidades y habilidades de cada vendedor por parte del Director Comercial.

Los vendedores y la red comercial suelen ser en general un área claro-oscura en la mayoría de las empresas. Los vendedores están lejos, solitarios, descontrolados y con una carga de connotación peyorativa que sobrepasa lo coloquial, pero son los que de verdad están en el campo de batalla y la dependencia que tiene la organización de ellos es total, para ganar la guerra del mercado y los clientes.

No es fácil disponer de un modelo de relación estimulante y participativa con este disperso colectivo de Vendedores, que incluso puede no solo implicar culturas regionales diferentes, sino también extranjeras, en el caso de la exportación.

En Noviembre de 2007 se presentaron los datos del “Primer Estudio sobre Dirección Comercial y Fuerza de Ventas” realizado dentro del mismo año por Directivos PLUS, con una encuesta realizada entre más de 10.000 ejecutivos de distintos niveles: presidentes, directores generales y directores comerciales y de marketing de España.

Los resultados son bastante rotundos en ciertos temas.

1.- ¿Cuáles de las siguientes funciones realiza el Director Comercial de tu

Empresa? Señala las tres más importantes para ti. Respuestas:

Coordinar, controlar y motivar el equipo de ventas: 67% de las respuestas.

Desarrollar estrategias para alcanzar los objetivos: 65%

Planificar objetivos de venta: 57%

Detectar oportunidades de negocios: 34%

Controlar la realización y resultados de las acciones: 29%

Realizar seguimiento y fidelización de clientes: 18%

Responsabilizarse de la negociación de grandes cuentas: 17%

Diseñar estrategias de marketing: 12%

Fijar política de precios: 11%

Mantener vigilada a la competencia: 7%

 Otras Funciones: 4%

2.- ¿Cuáles de las siguientes características definen mejor el perfil del

Director Comercial de tu empresa? Señala los tres más importantes para ti.

Habilidad persuasora y de negociación: 50%

Visión estratégica: 50%

Ser empático y tener aptitudes de liderazgo: 48%

Orientación al cliente interno/externo: 39%

Ser creativo para desarrollar acciones de ventas: 32%

Anticipar cambios y tendencias del mercado: 31%

Flexibilidad mental de criterios: 23%

Ser innovador y tener un pensamiento creativo: 22%

Tolerancia a la presión: 21%

Otras características: 4%

3.- ¿Crees que ha variado la función del Director Comercial actual con

respecto al modelo tradicional?

Sí:  86%

No: 14%

4.- ¿Cuáles son los desafíos que plantea el S XXI?

4.1.- Globalización:

El siglo XXI plantea una serie de retos al Director Comercial, los cambios son constantes y repentinos, y plantean que la consecución de objetivos se dé en plazos de tiempo muy cortos; el mercado es cada vez más competitivo, más global, y están surgiendo oportunidades de negocio en los países emergentes BRIC (Brasil, Rusia, India y China) y MIST (Mejico, Indonesia, Sudeste asiático y Turquía) , antes llamados del tercer mundo, con culturas diferentes, que requieren un vendedor avezado e informado.

El perfil del nuevo consumidor mundial también es el de una persona muy informada (o sobre informada), descreída y que pone en tela de juicio las formas tradicionales de venta y de compra.

Se impone la necesidad de equipos multidisciplinares y multiculturales que tengan visión de futuro y capacidad de adaptación a los cambios.

4.2.- Internet y las nuevas tecnologías:

Internet plantea una serie de nuevos retos con la introducción de formas diferentes de comercializar, una nueva alternativa de transmitir el mensaje. La empresa tiende a agregar una parte virtual donde la "visita" se sustituye por negociaciones online. La Red permite analizar a la competencia y hacer estudios de mercado, coordinar la fuerza de ventas, entre otras.

En este contexto, el DC debe ser consciente de la innovación que esto supone y debe estar preparado para afrontarlo; capacidad de reacción para adaptarse a tiempo a los cambios repentinos; flexibilidad mental y debe conocer los canales, las tecnologías y estar informado de sus múltiples posibilidades.

No sólo Internet plantea un desafío a los DC, sino también los avances tecnológicos y la innovación informática, ya que permiten acceder a software que implican una solución para afrontar las necesidades que surgieron. Para ello se requiere estar al tanto de las nuevas tecnologías que pueden contribuir a incrementar tanto las ventas en sí, como los canales de transmisión del mensaje. Un DC debe conocer esos canales a través de los cuales puede cerrar una venta y adaptarse a ellos. Poseer más conocimientos de la IT, no solo del sector, sino de los externos también (para realizar el b2b), utilizar muy bien las herramientas de CRM para poder anticiparse a los hechos y utilizar, diseñar y planificar muy bien las campañas. Una formación permanente para adaptarse a las nuevas tecnologías.

4.3. Competencia cada vez más diversificada y preparada:

En este mundo globalizado, las fronteras se vuelven difusas, la competencia se ha internacionalizado, los clientes se volatilizan; se han abierto los mercados con la introducción de los países emergentes, que además están superpoblados. Hay un exceso de competencia y la agresividad de las campañas hacen que los clientes no sean fieles a casi nada.

Existe concentración de recursos en macro-empresas y también la conformación de cadenas de compra que se extienden por todo el territorio nacional y que se vuelven internacionales.

Esto supone un gran desafío de cara a prever los objetivos comerciales, ya que se vuelven cada vez más agresivos. Pero lejos de convertirse en obstáculos para la venta, estos retos se convierten en retos que conllevan oportunidades.

El crecimiento de la venta en Internet y el incremento de las redes comerciales son otro claro ejemplo de esto.

5.- El factor humano es una de las principales preocupaciones del DC:

5.1. Gestión del personal:

Los DC encuestados han mencionado entre las principales preocupaciones del sector.

Tener un equipo de trabajo constantemente motivado.

Plantean la dificultad de encontrar personal cualificado para ventas.

La gestión del talento de sus subordinados así como evitar la movilidad laboral y retener el equipo de ventas con talento.

Es importante la adaptación y la gestión de equipos comerciales desde un prisma de unidad de grupo y desarrollo de las competencias de sus integrantes.

La tecnología hace más cómodo el trabajo y a veces se obvia la necesidad tan importante del contacto humano.

5.2. Gestión de las propias aptitudes personales:

Saber analizar la situación, dirigir al equipo hacia objetivos marcados por la empresa y saber delegar en buenos profesionales, haciendo el seguimiento oportuno.

Poseer cualidades de liderazgo y un estilo de gestión basado en la flexibilidad.

Debido al nivel de estrés y al incremento de flujo de trabajadores entre empresas, los directores comerciales deben afianzar su posición, no solo de líder, sino de punto de apoyo de los equipos comerciales.

5.3. Propuesta:

Es necesaria mayor formación que información.

Más talento emocional que conocimientos.

Experiencia que teoría.

Gestión de personas que gestión de equipos.

Los equipos son pluridisciplinares y requiere estar preparado para ello.

Ser un líder referente y motivador.

Gestión de las propias aptitudes personales:

Saber analizar la situación, dirigir al equipo hacia objetivos marcados por la empresa y saber delegar en buenos profesionales, haciendo el seguimiento oportuno.

Poseer cualidades de liderazgo y un estilo de gestión basado en la flexibilidad.

Debido al nivel de estrés y al incremento de flujo de trabajadores entre empresas, los directores comerciales deben afianzar su posición, no solo de líder, sino de punto de apoyo de los equipos comerciales.

5.4. Otros de los planteamientos de cara al siglo XXI:

Estrechamiento de los vínculos entre los departamentos de marketing y comercial a través de una mayor comunicación. Acercarse a los clientes (marketing) y adaptarse a sus necesidades (comercial). Colaboración estrecha con Marketing en la identificación de nuevos mercados y en la implementación de nuevas ofertas de mayor valor para los clientes.

El cliente está cada vez más especializado y exigente. La competencia se ha incrementado. El DC requiere anticiparse a los nichos de un mercado cada vez más cambiante, y adecuar la oferta a las necesidades de cultura.

6.- Cualidades psicológicas y formales que debe tener el Director Comercial:

Gran agilidad mental, empatía, capacidad de adaptación a los cambios, mayor dinamismo, cultura y conocimiento de idiomas.

Deben ser visionarios, competitivos, saber detectar oportunidades de negocios, ser capaces de estar en estado de alerta permanente y ser tolerantes a la alta presión competitiva.

Estar formado en nuevas tecnologías, marketing, economía e informado sobre la actualidad económica nacional e internacional.

Tener mayor conocimiento empresarial y no únicamente comercial.

Tener vocación por las ventas y apasionamiento por su trabajo.

Desarrollar una visión estratégica y periférica.

Debe ser una persona enfocada hacia las Ventas y el Marketing al mismo tiempo.

Ser innovador.

Debe ser un gran administrador de los recursos de la empresa para obtener los objetivos marcados.

Debe estar preparado para multiplicar sus funciones.

Saber retener al personal.

La mutación vertiginosa y continuada de los mercados, obliga a la empresa a cambiarse de la misma manera y a la misma velocidad y el DC tiene que estar preparado para ello. Entre sus cualidades destaca una alta capacidad de análisis.

Dar una atención personalizada a cada consumidor con la dificultad que ello conlleva y la especialización que eso requiere.

Aspirar a la excelencia del servicio.

Debe saber cómo llegar al corazón y a la emoción del consumidor.

7.- Los retos de cara al siglo XXI:

La clave está en diferenciarse, en crear ese "valor añadido" que te hace especial y lograr transmitirlo a tus clientes.

Para afrontar esta perspectiva se requiere un Director Comercial que se adecue al mundo globalizado, con mayor conocimiento de las personas que interactúan en las relaciones internas y externas, que sea innovador y tolerante al cambio.

Que sepa crear, planificar y anticiparse al devenir de los acontecimientos y a las necesidades de los cada vez más exigentes consumidores.

Ser un líder cada vez más creativo y flexible que sepa retener al los diferentes clientes y personalizar el trato.

Algunos proponen que la idea no está en competir por los mismos mercados sino que el desafío está en crear unos nuevos.

Los mercados son cada vez más abiertos, la competencia se vislumbra brutal.

Se requieren habilidades sociales y comunicativas, dominio de la cultura del ámbito en el que se desarrolla la actividad, no sólo técnico sino también cultural.

8.- Cuándo contratas personal comercial para tu equipo de trabajo, ¿cuál es el perfil que prefieres?

Se desprende de las respuestas que se busca para el personal del área comercial: estabilidad y permanencia en el puesto.

Se colocan por encima de los conocimientos técnicos y la formación universitaria, las aptitudes personales como el carisma, la empatía, la simpatía, el apasionamiento por el trabajo, entre otras.

Para ocupar estos puestos se buscan cada vez más mujeres y personas maduras, mayores de 30 años, casadas y con hijos.

La juventud ha sido una característica menos valorada para este tipo de puestos de trabajo.

Algunos ejemplos:

“Busco personas entre 30 y 50 años de edad, con formación universitaria, casado y con hijos, vehículo propio y disponibilidad para desplazarse, experiencia mínima de 1 año, se valora experiencia dentro del sector”.

“Mujer, madura emocionalmente y formada, mayor de 35 años, estudios medios o superiores”.

“Hombre maduro con responsabilidades familiares y estabilidad emocional.

“Dotes de organización para trabajar sólo”.

“Persona que tenga entre 40-50 años, con experiencia, presencia y formación”.

“Dotes comerciales, cartera de contactos, conocimiento profundo del sector. Casado, con hijos y experiencia”.

“Experiencia contrastada, seriedad en su carrera profesional, trabajo en equipo, mujer, con cargas familiares y mayor de 27 años”.

“Prefiero personas con experiencia en el sector del producto y de las ventas, con una gran capacidad de convencimiento, con una edad comprendida entre los 30 - 45 años”.

“Habilidad persuasora y de negociación, por el tipo de negocio se valora una buena formación técnica, pero creo que lo primero que busco ahora es que "caiga bien", lo tengo comprobado, los comerciales mas simpáticos venden mas, aunque su formación no sea la idónea al sector”.

“Que su persona transmita los valores de mi empresa. Profesionalmente Ambicioso, Motivador, Trabajador, Flexible, Intuitivo”.

8.1. Resumen de respuestas sobre características personales:

Que les guste vender y tengan su propia cartera de clientes.

Comercial consultor con conocimientos del sector y que se apasione por su trabajo.

Que sean positivos y se adapten al equipo de trabajo.

Dinámico, proactivos, creativos y comprometidos.

Tenaces, activos, resolutivos y cumplidores.

Persona empáticas y humildes tanto hacia el cliente como hacia el equipo interno.

Organizados, responsables y con ganas de trabajar y mejorar.

Ambiciosos.

8.2. Formación:

ü Licenciados con aptitudes comerciales.

ü Dotes apropiadas al puesto comercial.

ü Para Junior y Sénior, jóvenes sin experiencia, pero con grandes dotes comerciales y de interlocución.

ü Para Key Account  Manager, con experiencia comercial de más de 5 años y gestores de grandes cuentas.

ü Conocimiento de idiomas.

ü Personal técnico con conocimientos de marketing.

ü Buena presencia y profesionalidad.

ü Que posea capacidad de adaptación tanto a las circunstancias del mercado, como del entorno laboral.

ü Personas creativas con mucha inteligencia emocional.

ü Personas con habilidades comunicativas, empáticas, con aptitudes a las relaciones personales, experiencia en ventas.

9.- En caso de que Marketing y Ventas sean independientes, ¿cuáles son los inconvenientes que provoca?

9.1. Falta de comunicación:

La escasa comunicación o el impedimento en los vínculos dentro de la empresa entre ambas direcciones, lleva a que los Directores de ambos departamentos tengan la percepción de estar descoordinados, con disfunciones entre las personas integrantes de los equipos, competitividad negativa entre ellos, conflictos presupuestarios y de competencias. Estrategias no siempre alineadas; falta de unidad, criterios dispares para plantear el mensaje y los objetivos.

Divergencia de criterios: Los criterios distintos provocados por una especialización y una perspectiva diferentes de entender el mismo proceso, generan confrontación en los puntos de vista.

Los encuestados manifestaron que algunas acciones que se planifican desde el departamento de Marketing provocan una carga de trabajo para el equipo de ventas, en ocasiones de difícil transmisión, con lo que la convicción en la acción es mínima.

Divergencia de intereses: El conflicto entre ambos departamentos equivale al conflicto entre lo táctico y lo estratégico.

“El departamento de marketing produce productos y servicios diseñados para clientes que no existen en la calle. Campañas promocionales y publicitarias que no llegan al cliente”, describen.

Plantean que perciben descoordinación entre los objetivos de venta, intereses y realidades.

Compartir visión y modelo de negocio es lo difícil, requiere una habilidad extra de DG para alinear a todos y la burocratización interna genera menos acción y eficacia real.

Descoordinación de intereses: Posible falta de líneas convergentes en las estrategias. Una dirección General que no coordina ambos departamentos o que no protege a la Dirección Comercial, que tienen mucho peso específico a la hora de tomar decisiones en acciones de ventas, ya que es quien tiene contacto con el cliente.

Las ventas se cuantifican directamente y las estrategias de marketing se desarrollan más en el tiempo.

Algunos opinan que no genera inconvenientes:

“Creo que no debe haber inconvenientes siempre que ambos departamentos estén sincronizados y trabajen en equipo, un departamento necesita del otro para subsistir, son complementarios”.

Qué se deben hacer propuestas a compartir.

La dirección Comercial debe estar por encima jerárquicamente, si no, no hay complementariedad. Hay que delimitar bien las parcelas para evitar encontronazos entre las diferentes áreas. Tener claros los objetivos de cada departamento. Debe haber planificación y coordinación: definir una estrategia y trabajar conjuntamente para conseguirla.

El feedback de la gente que está con los clientes es fundamental.

El área de marketing debe escuchar siempre a los clientes y en la mayoría de los casos la vía es el vendedor.

Para evitar la falta de comunicación, esta área debe estar al servicio de la política comercial, pero no suplantarla sino apoyarla.

Deben ser compatibles porque ambas hacen aportes fundamentales.

El Director de Marketing debería persuadir al Director Comercial de todas las estrategias de comercialización que se hacen. A la vez, debería escuchar al Director Comercial porque es quien tiene el conocimiento de primera mano de lo que necesita el cliente.

Todo esto supone una gran fotografía de la realidad de los Directores Comerciales de las empresas españolas, según el estudio citado de Directivos PLUS de Noviembre 2007.

Resumiendo, en este estudio se citan muchas “habilidades sicosociales” y muchas “capacidades técnicas” que han  de poseer los Directores Comerciales y los Vendedores, que aunque sí están abundantemente contenidas en las “materias técnicas sobre capacidades” de las Escuelas de Negocios o la Universidad, se quedan cortas en el terreno de las Habilidades o comportamientos.

Recordemos que:

CAPACIDAD: es el conjunto de conocimientos que componen el saber de una persona y hacen que alguien esté teóricamente capacitado para hacer algo concreto.

HABILIDAD: es la suma de capacidad y actitud, reconocida en un individuo por que la manifiesta en su comportamiento habitual.

Entonces, ¿qué, cómo y dónde las han de adquirir? ¿Cómo lograr y cazar altos resultados en las señaladas funciones y  características personales del Director Comercial de la PYME?

A continuación iremos mostrando un itinerario válido, a partir de que el propio Director Comercial sepa comportarse como un verdadero Vendedor Multigestor.