EL DIRECTOR COMERCIAL Y EL VENDEDOR MULTIGESTOR (13).

El libro introduce el innovador concepto del Vendedor Multigestor, como elemento de mejora del talento en los equipos comerciales y como guía para Directores Comerciales.

Capítulo 12: EL VENDEDOR MULTIGESTOR  AGENTE INTERNO DE INNOVACION Y COMPETIVIDAD.

Innovación:

Es muy difícil ser innovador en todo, desde la concepción del producto, su fabricación y hasta su marketing, pero algunos lo logran.

Innovación es hacer cosas diferentes. No confundir con creatividad que es pensar cosas diferentes. Es la generación constante de conocimiento aplicado a productos, procesos, o servicios nuevos que el mercado reconozca y valore.

Es gestionar más activa e inteligentemente al capital humano, involucrando a las personas en los proyectos.

Es la única fuente de crecimiento sostenible. Es enfocarse en los problemas de la gente y cuestionar los dogmatismos.

Necesita partir de un problema que requiere solución y muchas veces consiste en sustituir la hipótesis subyacente o el bloqueo mental del punto de partida y que obstaculiza el camino más eficaz.

Con la innovación no debemos apostar porque las cosas mejoren. Debemos apostar porque mejoremos nosotros.

La mejor forma para que tu competencia te abata es que te conviertas en un blanco que no se mueve. Hay que innovar.

Y para innovar siempre tenemos que discurrir por el triángulo: qué, quién cómo, con las tres vías posibles siguientes:

-         Si defino el quién es cliente, luego tengo que definir el qué y el cómo.

-         Si defino el qué es el producto, luego tengo que definir el a quién y el cómo

-         Si defino el cómo, luego tengo que definir el a quién y el qué.

Si la empresa ha de ser innovadora, lo han de ser sus trabajadores y sus Vendedores Multigestores, ya que para vender más en el futuro, la clave es innovar, redefiniendo nuestra estrategia hacia el cliente e introducir cambios operativos para fidelizarlo.

En el equipo comercial no basta con hacer bueno al jefe. Hay que hacer también buenos a los subordinados para lograr la victoria del equipo.

Tener ideas, es sencillo, tener buenas ideas es ya más complicado, pero lo que de verdad constituye un reto es generar continuamente buenas ideas desde el conocimiento del consumidor, y convertirlas en productos y servicios con éxito en el mercado, y es aquí donde todo   V.M. tiene su espacio de colaboración para aportar innovación.

Pero hay que vencer las resistencias al cambio de todos los trabajadores de la empresa.

La resistencia al cambio:

La resistencia al cambio es un obstáculo natural y humano, pero no deja de ser un obstáculo que nos dificulta el logro de nuestros intereses, y los obstáculos son para superarlos.

Esta afirmación es válida a nivel individual y de empresa, porque: “si sigues haciendo lo que siempre has hecho, obtendrás lo que siempre has obtenido, o menos.”

La gestión de la empresa en tiempos  de cambio no es tarea fácil. Nunca lo ha sido.

Y el siglo XXI es de “cambios”.

El desarrollo constante implica un aprendizaje continuo en la organización: adoptar mejores estructuras y procesos, y responder con mayor rapidez a los cambios del mercado. Una organización que aprende es aquella que crea las condiciones para que sus miembros puedan aprender.

El desarrollo constante colisiona, sin embargo, con los procedimientos respetables y necesarios de la gestión empresarial diaria. Compaginar el cambio sin desatender lo urgente. Toda organización precisa de una estructura que mantenga su estabilidad, de lo contrario se derrumbará ante el primer obstáculo. Tales estructuras organizativas son importantes y nunca deben ser desdeñadas. Evolución es adaptación y mejora de lo existente y revolución es destrucción total de lo anterior y partir de cero. La memoria histórica nos confirma el fracaso de todas las revoluciones que en el mundo han sido. Hay que ser evolucionario y no revolucionario.

No obstante, y por definición, las organizaciones y las personas  se resisten al cambio; a “cualquier” cambio. La resistencia ante el cambio conlleva siempre algo positivo, porque, sin una estructura, cierta estabilidad y procedimientos repetibles, una organización no puede llegar a ser buena en nada. Es preciso, pues, encontrar un equilibrio entre estabilidad y desarrollo, y mantener eficazmente esa tensión bipolar. Sin embargo, aunque la estructura de la empresa permanezca estable, las personas dentro de ella pueden (y deben) seguir aprendiendo, es decir, cambiando.

Parte de la estructura que mantiene estable a la compañía la forman precisamente las personas y la manera en que estas reaccionan. Las compañías tienden a reclutar a aquellos aspirantes que mejor encajan en la cultura y el carácter establecido en ellas, así como la forma prestablecida de hacer las cosas en su seno.

Hay un sentimiento de comodidad y seguridad mal entendida, implícito en mantener y desarrollar los viejos conjuntos de valores organizacionales, lo cual significa que las decisiones basadas en el aprendizaje y en el cambio tienen todas las probabilidades de sentar mal, de entrada, a los directivos y personal veteranos.

 Se corre el riesgo de que la estrategia de toma de decisiones sea canalizada sistemáticamente a través de los “viejos circuitos de análisis”. Ello significa que, cuando una decisión sienta mal, puede que sea buena, y cuando sienta bien, probablemente sea mala (con sus excepciones, claro). Pero, ¿quién dijo que iba a ser fácil?

¿Qué podemos hacer? Parece que no hay solución. Cuanto más intentas cambiar y adaptar, más se resiste el sistema.

La respuesta consiste en cambiar en los niveles adecuados.

Para conseguir cambiar en el ámbito de la organización, el aprendizaje, que es comportamiento adquirido, tiene que producirse en el ámbito individual.

Probablemente, la función más importante como directivo consiste en permitir que eso suceda tanto con uno mismo como con las personas sobre las que uno ejerce influencia y tienen responsabilidades, ya que las personas acostumbradas al viejo sistema, se vuelven cínicas ante los cambios y los objetivos que se persiguen con ellos.

El cambio requiere creatividad. La creatividad es necesaria cuando la experiencia no proporciona las bases suficientes para tomar buenas decisiones y solucionar problemas.

Y la búsqueda de la competitividad exige a las empresas que se salgan de sus moldes habituales. Con China, India y otros países emergentes, el margen de progreso vía disminución de costes industriales y logísticos, es ya un camino sin apenas recorrido.

Estos países hoy día se abastecen de la “última tecnología” industrial y con una logística mundialmente disponible y no de la de hace 20 o 30 años. Luego tenemos solo una alternativa, la de ofrecer al mercado esa “última tecnología” o innovación creativa en cualquiera de sus formas.

“Si sigues haciendo lo que siempre has hecho, obtendrás lo que siempre has obtenido y con el agravante de que te vas quedando más entumecido.”

Para ello tenemos que familiarizarnos con conceptos de este tipo:

DOMINIO PERSONAL: que es un nivel muy especial de habilidad que se consigue con el aprendizaje incesante.

MODELOS MENTALES: que son los supuestos mentales que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.

APRENDER EN EQUIPO: que significa suspender los supuestos personales e ingresar en el pensamiento conjunto.

TENSION CREATIVA: que es la yuxtaposición entre lo que deseamos y una clara imagen de la realidad actual.

COMPETENCIAS CREATIVAS: para llegar a ellas, primero hay que revisar nuestros paradigmas y valores, pues son ellos los que bloquean nuestra creatividad. A partir de ahí se puede hacer frente a lo incierto, medir que riesgo se está dispuesto a aceptar y prever como poder ir desarrollándose personal y profesionalmente.

CON QUÉ OBJETIVO: en el caso de los V.M., con el de “quitar plomo” y miedo a las alas del vendedor, que estos sientan una gran confianza en sí mismos y tengan capacidad para la gratificación demorada, lo cual les permitirá abordar objetivos que otros subestiman.

La innovación y el V.M.

Para cambiar los resultados hay que cambiar cosas y la innovación, más que genialidad, es trabajo duro.

El siglo XXI, marcado por el desarrollo de nuevas tecnologías y cambios rápidos en todos los estamentos de las ventas, serán testigos de otros métodos de trabajo, incluida una informatización cada vez más acentuada.

Todas las empresas van a conocer una vasta transformación, que integrará a la vez, la invención técnica y la acogida que reservará a su producto una parte del mercado nacional y mundial, en función de las ofertas de una competencia también mundial. Deberán ser capaces de efectuar un desarrollo técnico y a la vez demostrar una eficiencia en marketing y gestión.

La promoción de esas invenciones será una función importante para una nueva raza de vendedores. Nueva raza, porque este vendedor ya no podrá contentarse con ser mero expendedor o mendicante de pedidos. El nuevo Vendedor Multigestor será un negociador que habrá de enfrentarse a ofertas de los mejores competidores del mundo entero, aunque trabaje únicamente en el mercado nacional. El nuevo vendedor ya no podrá ganar mercados, sino que tendrá que ganar clientes. Dispondrá de una cultura actual y de una información que no se podía soñar hace unas décadas. Pero la cultura, es decir, la capacidad de integrar informaciones en un conjunto mediante el ejercicio del razonamiento y el juicio, no podrá serle aportada por la informática, por muy refinados que sean sus programas.

El vendedor de cuello de toro, rostro enrojecido, el tenedor siempre dispuesto, panza prominente y charla inacabable, ha pasado a la historia. Olvidémoslo. El vendedor de hoy es un hombre que escucha y dialoga, un hombre hábil y táctico, un hombre independiente y trabajador, organizado, regular, fiable para sus clientes, un hombre de método que desea ganarse confortablemente la vida.

Con todo este panorama para el siglo XXI, el V.M. tiene que moverse en el mercado y con sus clientes con unas antenas activadas y receptivas a los cambios posibles.

Si nuestro producto es bueno y competitivo tiene que terminarse haciendo la venta siempre. Pero, ¿qué ocurre si nuestro producto es realmente demasiado caro y la calidad no puede justificarlo? Pues que el vendedor deberá recoger la información de la competencia y traerla a la empresa para que esta se ponga al día. Hace falta progreso, técnica, imaginación y avance y el V.M. es el más indicado para suministrárselo a su empresa.

Para que esta tarea del V.M. sea de calidad, la recogida de información ha de presentarse filtrada y sin la contaminación del temor a la competencia, es decir, poniendo en práctica la autorregulación que todo V.M. debe tener. Y el Director Comercial, debe saber agregar esas informaciones que cada V.M. aporta de su zona, para sacar las mejores conclusiones del conjunto y aportarlas a la hora de establecer las estrategias de marketing e innovación.