martes, 26 de febrero de 2013


FUTURO Y VENTAS.

 La búsqueda de la competitividad exige a las empresas que se salgan de sus moldes habituales o que abandonen modelos obsoletos.

Con los bajos costes de producción de China, India, Brasil y otros países emergentes, el margen de productividad vía disminución de costes industriales y logísticos, es ya un camino sin apenas recorrido.

Estos países, hoy día se abastecen de las “últimas tecnologías” industriales, con una logística mundialmente disponible y no están en las condiciones de retraso tecnológico de hace 20 o 30 años. Compran, e incluso desarrollan, la última tecnología disponible en todo.

Para nuestras empresas se están reduciendo por tanto las alternativas y se les hace cada vez más difícil ofrecer al mercado esa “innovación creativa”, en cualquiera de sus formas de producción o comercialización.

Cada vez es más real lo que dice el dicho popular: “Si sigues haciendo lo que siempre has hecho, obtendrás lo que siempre has obtenido o menos,  y con el agravante de que te vas quedando cada vez más entumecido.”

Para cambiar los resultados que obtenemos hoy, hay que cambiar cosas. Hablamos de innovación, pero no hay que entenderla como una especie de truco de magia de forma que el que no sabe hacerlo se sienta como el tonto de la clase. Tenemos que entenderla como una continuidad que busca transformarse, y que requiere de trabajo duro.

En el siglo XXI, marcado por el desarrollo de nuevas tecnologías y cambios rápidos, los Departamentos de Ventas, serán testigos de otros métodos de trabajo, además de disponer de  una informatización cada vez más acentuada dentro del nuevo estilo de vida digital que estamos viviendo.

Todas las empresas están conociendo una vasta transformación, que integrará a la vez las invenciones técnicas y la acogida que reservará a su oferta, un mercado nacional y  mundial, compitiendo con ofertas en todas partes mundiales.

Nuestras empresas, deberán ser capaces de efectuar un desarrollo técnico y a la vez, demostrar una eficiencia en marketing y gestión comercial.

La promoción de esas novedades será una función importante para una nueva raza de vendedores. Nueva raza, porque el nuevo vendedor ya no podrá contentarse con ser mero expendedor o mero mendicante de pedidos.

El nuevo vendedor será un VENDEDOR MULTIGESTOR, con mayúsculas.

Será un negociador que habrá de enfrentarse a ofertas de los mejores competidores del mundo entero, aunque trabaje únicamente en el mercado nacional. El nuevo vendedor ya no podrá ganar mercados, sino que tendrá que ganar clientes. Dispondrá de una cultura muy actualizada y de una enorme Inteligencia Contextual, para gestionar una cantidad de información que no se podía soñar hace solo 10 años.

Pero la cultura, es decir, la capacidad de integrar informaciones en un conjunto mediante el ejercicio del razonamiento y el juicio, no podrá serle aportada solo por herramientas materiales como la informática, internet y la nube. Igual que la necesidad de ser aceptado con confianza por el cliente.

El vendedor de cuello de toro, rostro enrojecido, y charla inacabable, ha pasado a la historia. Olvidémoslo. El vendedor de hoy es un hombre que escucha y dialoga, un hombre hábil y táctico, un hombre independiente y trabajador, organizado, regular, fiable y alegre para sus clientes, un hombre de método, que desea ganarse confortablemente la vida como cualquiera dentro de esta difícil profesión.

Con todo este panorama para el siglo XXI, el Vendedor Multigestor tiene que moverse en el mercado y con sus clientes, con unas muy buenas  habilidades comerciales personales y unas antenas, activadas y receptivas a todos los cambios e innovaciones posibles.

Si nuestro producto es bueno y competitivo tiene que terminarse haciendo la venta siempre. Pero, ¿qué ocurre si nuestro producto es realmente demasiado caro y la calidad no puede justificarlo? Pues que el vendedor deberá recoger la información de la competencia y traerla a la empresa para que esta se ponga al día. Hace falta progreso, técnica, imaginación y avance y el Vendedor Multigestor, si está preparado para ello, será uno de los más indicado para acercárselo a su empresa.

Para ello el Vendedor Multigestor debe desarrollar a su propia medida, las capacidades y habilidades profesionales que le convienen. En una palabra, desarrollar su talento profesional con mayúsculas.

Si decimos que toda la plantilla de la empresa ha de ser vendedora, ¿qué es el vendedor en la empresa del siglo XXI? Sin duda la pieza más importante de la empresa moderna.

Para unificar significados, repasemos los conceptos de  capacidad, habilidad y talento, de la siguiente manera:

CAPACIDAD: es el conjunto de conocimientos que componen el saber de una persona y hacen que alguien esté capacitado para hacer algo concreto. Es conocer “el qué”, “el por qué” y “el cómo” de una acción. Es puro conocimiento intelectual y la capacidad, por sí misma, no garantiza que una acción llegue a ser ejecutada.

HABILIDAD: es la suma de capacidad  y actitud. Es la materialización de las capacidades en el comportamiento, incorporando a la capacidad, el deseo y la motivación creativa de la acción.

Es decir: “Capacidad, es conocimiento y Habilidad, es comportamiento”.

TALENTO: Es el resultado de un equilibrio de capacidades, de habilidades, de experiencia, de creatividad, de compromiso y de resultados.

El Talento suele estar asociado a una cultura de esfuerzo sostenido a lo largo del tiempo y se asemeja a la solera de los buenos vinos.

Al final, el éxito no está en “saber”, sino en “hacer”.

Todo es creado dos veces. Primero en la mente y luego en la realidad.

La neurociencia ha experimentado que las funciones racionales y los pensamientos humanos, se localizan en los dos hemisferios cerebrales, derecho e izquierdo, o en cuatro cuadrantes cerebrales, si incluimos la partición frontal o posterior de cada hemisferio.

En estos cuatro cuadrantes, que cubren la totalidad del cerebro, se sitúan los estímulos y las reacciones correspondientes a las funciones de:

LA LÓGICA, donde el cerebro localiza las funciones técnicas, el saber aprendido y los hechos.

EL ORDEN, donde el cerebro localiza las funciones organizativas, el saber hacer y los detalles.

 

LAS EMOCIONES, donde el cerebro  localiza las funciones afectivas, el saber ser en las relaciones interpersonales y la empatía.

 

LA CREATIVIDAD, donde el cerebro localiza las funciones imaginativas, el saber hacerse y el futuro.

 

Este esclarecedor modelo de Vendedor Multigestor,  le  permitirá  a nuestros comerciales, profundizar en estas cuatro funciones, para relacionarse con éxito con sus clientes en el siglo XXI.

Las tecnologías de comunicación avanzan más rápidamente que la capacidad humana para gestionarlas, quizás porque las tecnologías se acumulan, mientras que la capacidad de gestión se reinicia en cada individuo.

 

Además de las ya clásicas tácticas del “cara a cara” con el cliente, el Vendedor Multigestor basará sus resultados en muchas tareas que adquirirá en buenas escuelas de habilidades comerciales que necesitamos ir constituyendo cuanto antes.

Nuestras empresas están atravesando momentos difíciles y distintos.

Muchas empresas pensando exclusivamente en la supervivencia.

Algunas otras, confusas ante el futuro.

Todas ellas recortando gastos prescindibles a corto plazo, tales como las campañas de imagen, la innovación o la formación de los empleados, a veces olvidando que alguno de estos gastos son claves para el desarrollo futuro.

Si la empresa va a llegar al futuro le conviene estar alerta sobre ello.

Si la empresa no va a llegar al futuro, poco importará lo intentado en el pasado.

lunes, 12 de noviembre de 2012


 
 
LA BURBUJA FUTBOLERA
 
Esta es la situación de un producto que se vende muy bien en España.

Antes de comenzar quiero manifestar que, como cualquiera, tengo un particular punto de vista respecto del futbol de élite.

A partir de ahí, quienes discrepen de lo que digo más adelante, que no se lo tomen como una afrenta, sino como una opinión adicional sobre un debate más, de tantos que hay en la vida. Lo digo porque el futbol es un tema muy sensible.

He jugado al futbol y lo considero un deporte que aunque requiere un rival, me gusta mucho verlo y es sano de practicar. Y me gusta diferenciar un  juego bueno de un juego malo. Y me parece bien que haya 500.000 fichas de practicantes de este deporte en España.

Pero para mi el “futbol de élite” no es un DEPORTE, aunque los medios de comunicación lo vendan con ese nombre.  

Para mi deporte es la práctica de una actividad física como acción saludable, y el hecho que su práctica conlleve o no competición, me resulta secundario.

Para mi el futbol de élite es un ESPECTACULO, que como cualquier otro  debería ser  pagado solo por aquellos que libremente quieran gastar su dinero en ello.   

Sin embargo la realidad de este espectáculo nos dice otras cosas:

-         Físicamente, es poco saludable porque deja aparcados en el sofá a millones de personas.

-         Síquicamente, es poco saludable porque mediante el mecanismo de la cerril polémica pasional, fomenta el alejamiento y la discordia entre los amantes de un mismo deporte.

-         Socialmente, es poco solidario porque una gran parte de su financiación proviene directamente de los subsidios públicos, exenciones de impuestos  y tipos reducidos, provenientes  de Gobiernos y Ayuntamientos,  e indirectamente, de aportaciones públicas adicionales, por la vía de los derechos de retransmisiones de TV en canales públicos.

-         En cuanto a igualdad de oportunidades, es poco razonable porque solo 2 clubes disponen de tanto dinero como la suma de sus otros 18  rivales juntos, los cuales son tan necesarios para competir como aquellos dos bienaventurados clubes.

-         Económicamente es poco eficaz, porque un país como España no se puede permitir una primera división que cuesta 1.800 millones de € anuales (la más cara de Europa), importadora de jugadores (la mitad de los 500 jugadores de primera división son extranjeros), con deudas acumuladas de 3.600 millones de € (los ingresos totales de dos años), de las cuales a Hacienda corresponden 750 millones y de los 2.850 millones restantes una gran parte a bancos y cajas de ahorros que en este momento no dan créditos a pequeños empresarios. Con 1.800 millones de € anuales, Médicos Sin Fronteras podría asistir con kits de emergencia a 900 millones de personas desnutridas cada año (113 personas por cada 200 €).

-         Como estrategia de futuro es poco creíble, un campeonato mundial ganado y dos de Europa, no han potenciado la marca España lo suficiente como para aumentar el PIB de España en el 4%, según manifestación de algún acérrimo defensor de este modelo de futbol de elite.

Además, a estas enormes deudas económicas, hay que añadir que la contabilidad de los clubes es poco transparente y los principios de prudencia y de registro del deterioro del valor para la valoración de sus activos, son una autentica filigrana financiera, y la medición de los riesgos incurridos, está más bien ausente que presente.

No obstante algunos datos económicos se filtran en los medios.

A continuación utilizaré algunos de dichos datos económicos que si son suficientemente aproximados para sostener la realidad de los argumentos de mi discurso, me sentiré libre de entrar en cualquier polémica sobre la precisión de los mismos.

Los clubes de primera división tienen unos ingresos totales que en promedio provienen: 40% de retransmisiones de TV, 35% de merchandising y 25% de taquillas.

Por parte de los gastos tienen: 60% de retribuciones a futbolistas y 40% todos los demás gastos de club.

La fuente de ingresos más importante son por tanto las retransmisiones de TV.

En España los derechos de retransmisión, es decir las tarifas a cobrar por los clubes, las tienen firmadas con MEDIAPRO o alguna otra empresa similar.

MEDIAPRO y similares, venderán luego esos derechos, a un precio igual o superior al contratado, a sus clientes, que son las TV abiertas (públicas o privadas) o TV temáticas (Gol, Digital +, Marca, etc.).

En los últimos 10 años estos contratos han crecido espectacularmente. Sin hablar de las híper fantásticas tarifas anuales de los megacraks y los internacionales, que sobrepasan por encima de 300 veces el salario medio de España (21.000 €/año), un futbolista de primera división tiene un salario mínimo de convenio  de 100.000 € anuales, 11 veces el salario mínimo interprofesional (9.000 €/año). Algún día será interesante debatir sobre el salario máximo de futbolistas y de no futbolistas, aunque esa es otra cuestión.

¿Qué va a pasar con los ingresos esperados del futbol de élite?

Las TV nacional o autonómicas han visto disminuidas las subvenciones de sus respectivos gobiernos debido a los recortes fiscales, y comprarán por tanto menos partidos al mismo precio o los mismos partidos pero más baratos. O sacrificarán otros programas de entretenimiento o culturales, si le quieren dar al futbol el dinero que éste espera.

Las TV abiertas privadas están reajustando sus compras porque sus ingresos por publicidad se resienten a la baja, ya que sus anunciantes venden menos y tienen presupuestos de publicidad más cortos, con lo cual las TV privadas están decidiendo retransmitir futbol más barato o renunciar al mismo. O ¿alargarían el descanso del medio tiempo para meter más anunciantes?

Las TV temáticas de pago están en situación económica desequilibrada pues la crisis les ha originado una gran pérdida de abonados y tienen  difíciles opciones de sustitución.

Con todo ello está claro que el globo de la burbuja futbolera está muy cerca del alfiler que la haga estallar si, por ejemplo, los contratos por derechos de transmisión no se pueden abonar íntegramente.

El Lehman Brothers correspondiente podría ser MEDIAPRO o similares  y las fichas en fila del dominó, los clubes que han preparado sus plantillas con la previsión de ingresos de los contratos de MEDIAPRO.

Cuando estalle esta burbuja habrá diferentes salidas.

A mí se me ocurren las cuatro siguientes:

a)     Que el Gobierno, que ya está muy ocupado con los problemas de la crisis y el paro,  acuda a rescatar a MEDIAPRO y a los clubes. Si lo hace, ya nos enteraremos a toro pasado, según es costumbre en la política española.

b)    Que los futbolistas modifiquen a la baja sus contratos bajándose el sueldo, como lo están haciendo tantos funcionarios y trabajadores de empresas y cooperativas. Si así lo hicieran, sería un ejemplo real de solidaridad.

c)     Que los futbolistas que vean incumplidos sus contratos por parte de los clubes y se vean libres de fichar por clubes extranjeros, que se vayan. Esto nos haría exportadores de futbolistas con el beneficio subsiguiente en la Balanza de Pagos.

d)    Que lo que desciendan los ingresos por retransmisiones de TV,  lo compensen los clubes vía subida de precios de taquilla y merchandising. Esto lo agradecerían mucho los contribuyentes que no les gusta el futbol.

En este escenario, con la crisis y el paro que tenemos, ¿haremos todos los sacrificios necesarios para salvar incólume a nuestro futbol de élite cuando estalle la burbuja futbolera?

Yo desde luego, a ese carro no me subo.

lunes, 28 de mayo de 2012


SOBRE EL AUTOR (19).

Juan Mari Iraola se graduó Ingeniero Industrial Superior en Madrid y MBA en la Universidad de Deusto.

Ha sido:  durante 20 años Director Comercial, durante 10 años Director Gerente, y durante 5 años Consultor de Ventas, Marketing y Gestión.

La experiencia como ejecutivo la ha desarrollado en distintos sectores:

Industria transformadora: herramientas, aceites químicos o pinturas.

Alimentación: elaboración y distribución.

Servicios: caja de ahorros y lanzamiento de nuevos negocios.

La experiencia como consultor la ha desarrollado en variadas actividades industriales y de servicios, tanto como consultor homologado del Gobierno Vasco como independiente.

También ha impartido más de 200 cursos y seminarios sobre temas Comerciales y de Gestión, así como escrito artículos y el libro “Anotaciones de un ejecutivo. Lecturas cortas para minutos perdidos” (2008).

En su vida profesional, se ha encontrado con muchas situaciones problemáticas y obligado a decidir sin dilación dentro de una buena variedad de actividades y tamaños de empresa. No es este un mérito particular suyo, pues toda la legión de ejecutivos emprendedores y cuadros de nuestras empresas lo tiene igualmente. Siempre soñando con la eficiencia, como todos, y con la generación de riqueza mediante el empleo y el esfuerzo emprendedor, la experiencia le ha enseñado la gran importancia que tiene la buena comunicación y el compromiso entre los integrantes de un grupo, y una empresa, que es una organización formal de trabajo, lo es.

Como dijo Montaigne: “el autor no pretende enseñar nada, solo contarlo”.





CONCLUSIONES.



¿Es fácil convertirse en un Vendedor Multigestor de un día para otro?

Ciertamente, no… Es un proceso de crecimiento continuo sin final, tal como hemos dicho. De ampliar el diámetro del círculo en los cuatro cuadrantes y mejorar las habilidades más urgentes.

Pero abre tantas posibilidades de actuación y mejora permanente, que no hay opción para caer nunca en el desánimo.

Si además de aceptar el proceso para llegar a ser un buen V.M., le toca a usted, querido lector, ser Director Comercial de una Pyme, yo le recomiendo que focalice todos sus esfuerzos dentro de los contenidos que hemos presentado, y que no divague por propuestas de técnicas milagrosas con acrónimos anglosajones que prometen éxitos sorprendentes, salvo que sepa usted situarlos en el cuadrante adecuado del cerebro total y sepa en qué momento y con qué prioridad debe utilizarlas. Focalícese en lo realmente importante para cada vendedor y para usted mismo.

A partir de lo que hemos presentado podrá usted, en colaboración con sus asesores de Formación, diseñar ciclos formativos acomodados a sus necesidades cambiantes y prioridades.

Elimine lo innecesario, de forma que lo necesario pueda ser contemplado.

Céntrese en su tarea de Director de Orquesta, aprenda el solfeo del Vendedor Multigestor, y confíe en la presente partitura.

Seguro que los resultados les sonreirán a su equipo y, por ende, a usted. 

Controle las emociones negativas que son siempre corrosivas para uno mismo y para los demás.

Tome sus decisiones razonadamente y no emocionalmente, con la totalidad de su cerebro.

Y recuerde y confíe en el principio de la productividad comercial de Nik Saldu:

“Obtendrá mejores resultados con diez vendedores buenos que con veinte mediocres”.


domingo, 27 de mayo de 2012


EL DIRECTOR COMERCIAL Y EL VENDEDOR MULTIGESTOR (19).

El libro introduce el innovador concepto del Vendedor Multigestor, como elemento de mejora del talento en los equipos comerciales y como guía para Directores Comerciales.


Capítulo 18: El mentoring comercial y el sales coaching.



El mentoring puede formar, pero la formación sola no es suficiente, es preciso el “entrenamiento”, el  coaching.

Vamos a analizar ambos conceptos, a veces fronterizos y a veces solapados, en su aplicación a la Función Comercial.

EL MENTORING COMERCIAL:

El mentor o tutor es un veterano que influye en otra persona contando experiencias, siendo su consejero, consultor o guía, sirviéndole de protector, de defensor o amparador.

La tarea de MENTOR consiste en el consejo de una persona con experiencia, conocimientos, y saber, para alguien que necesita ayuda. Es una especial relación tanto para directivos y empleados, que buscan mejorar el nivel de eficacia a través del intercambio de conocimientos y la transmisión de experiencias.

Un mentor ayuda al vendedor que en su trabajo diario afronta un desgaste extraordinario, que debe ser repuesto con técnicas de refuerzo. Así el mentor de un vendedor le ayuda a aprender, le muestra caminos, le acompaña, es un facilitador de un proceso de descubrimiento y afirmación, participa por sugerencias en el proceso de investigación y toma de decisiones del vendedor.

El mentor debe ser una persona con experiencia suficiente y probada, al que la empresa le pide que a su vendedor, le explique cómo se hacen las cosas en la empresa.

El mentor y su discípulo deben contar con cuatro rasgos principales: humildad, curiosidad, confianza y capacidad de escucha.

Los beneficios que genera el mentor son:

-          La seguridad de que el Vendedor cuenta con una opinión experta.

-          Apoyo a la línea de gestión de la empresa.

-          Incremento de la  lealtad y confianza

-          Ayuda a perfeccionar el trabajo

-          Desarrolla habilidades.

-          Comunicación Dirección –Vendedor a través del mentor.

En general el programa de mentoring se acuerda por una duración determinada. La relación no debe estar supeditada por la jerarquía de los implicados. Es el Vendedor el que solicita y elige al mentor sobre una lista de mentores. Tanto el mentor como el vendedor han de poder separarse y cortar la relación al término del programa, sin necesidad de continuarla informalmente con posterioridad por razones de dependencia.

Lo que el mentor debe considerar es que:

-          El vendedor busca la utilidad concreta y a corto plazo.

-          Cada discípulo es diferente a los demás.

-          Las capacidades del Vendedor se centran en mejorar su capacidad de respuesta en el trabajo.

-          El Vendedor necesita participar activamente en el proceso de aprendizaje.

-          El Vendedor tiene un tiempo muy limitado para obtener lo que desea del mentor.

-          También necesita autonomía en el proceso de aprendizaje.

¿Vale esto del mentoring para Ventas?

¡Sí!, pues el mentoring no deja de ser un viejo sistema de entrenamiento y formación que podemos usar en nuestra empresa para desarrollar a nuestros Vendedores, Jefes de área, etc.

Se trata de utilizar el conocimiento de alguien con categoría de miembro del “consejo de ancianos” y ponerlo a trabajar cómo guía para ayudar a desarrollar a nuestros vendedores.

¿En qué se diferencia del coaching?

EL COACHING COMERCIAL (sales coaching):

El coaching no es formación (conocimientos), ni consultoría (análisis y recomendaciones), ni terapia (curación).

Es un proceso interactivo de entrenamiento para solucionar problemas de rendimiento o desarrollar habilidades de los empleados. Ese proceso se basa en la colaboración y tiene tres componentes: desafío  individual, ayuda personal y ayuda técnica.

Es puro entrenamiento en el que el “entrenado” suda al ritmo de los ejercicios que ordena el “entrenador”.

El coaching es la actividad y los procesos que desarrolla el coach (en ingles: Coach= entrenar, ejercitar, adiestrar, habituar, ensayar) para que, valorando en cada vendedor sus competencias, se integren de forma armónica en el grupo, para que el éxito de cada uno sea la victoria del equipo.

Ø El “sales coaching” aporta entre otros los siguientes beneficios:

·        Mejora el rendimiento del Vendedor.

·        Complementa otros programas de formación, es fuente estable de renovación de conocimientos.

·        Fomenta la comunicación interna y externa.

·        Transmite cultura empresarial.

·        Identifica los Vendedores con la empresa.

·        Reduce la rotación de personal (por una mayor motivación), sobre todo de los mejores.

El Coaching para conseguir la excelencia tiene que:

-          Investigar: ¿qué hace a nuestros Vendedores su trabajo excitante?, ¿su trabajo interesante?, ¿su interés por la empresa? Un coach se apoya en estas fortalezas para realizar su trabajo.

-          Tratar de sacar lo mejor de uno mismo en la vida profesional, mediante un entrenamiento diseñado especialmente para cada circunstancia.

-          Tratar a los Vendedores, como deportistas de élite, pues viven bajo presión, un partido ganado ya es pasado, hay que pensar en el siguiente.

Veamos la ideas  y aspectos relevantes que complementan lo expuesto sobre el concepto coaching:

-          El coaching es una herramienta del directivo para motivar y entrenar a su equipo (de vendedores) en su actividad cotidiana. Al igual que en el deporte se trata de desarrollar al máximo el talento y la motivación de cada cual, pero integrándola en un equipo ganador.

-          Se trata de transformar habilidades no adecuadas de ayudar a la solución de problemas, se trata de que el vendedor sepa que tiene alguien al que poder recurrir.

-          Se trata, con respecto a la persona a entrenar, de ser su sombra.

-          Se pretende que le vendedor no dependa tanto de las órdenes que le dan sus jefes, en su actividad cotidiana. Cuando sale al terreno de juego, está solo, con sus compañeros, con el equipo contrario enfrente,…

-          Se busca dar más responsabilidades al Vendedor.

-          El coach o entrenador trata de desarrollar al máximo todas las capacidades de cada una de las personas de su equipo de trabajo, con planes concretos para cada caso.

-          El objetivo final del directivo es delegar funciones en su equipo, para poder dedicarse a labores que aporten más valor a la empresa.

-          El directivo debe abandonar las formas tradicionales de autoridad y aprender las reglas del nuevo modelo.

-          Implica un profundo cambio de cultura, y esto hay que tenerlo en cuenta, por las resistencias que a esto se producen.

-          El coach tiene que tener en cuenta que; primero: la motivación es un proceso individual, segundo: que requiere supervisión continua, y tercero: debe conocer los mecanismos apropiados de para cada persona y caso.

-          El coach sabe que la formación es importante, que la formación crea capacidad, y esta a su vez es generadora de motivación.

-          El coach puede recurrir a diferentes herramientas: entrenamiento “in house”, acompañamiento, trabajo en pareja, delegación de coaching externo, feedback 360º, entrenamiento individual o colectivo, etc.

-          El coaching puede implantarse en cualquier empresa, pero son las empresas en las que su negocio depende de todo el personal, las que más lo necesitan y demandan.

-          El coaching hay que implantarlo con los adecuados formatos y formularios de análisis y de gestión de la información.

¿Es esto importante para ventas? Es evidente que sí. Los responsables de gestionar equipos de ventas deben ser verdaderos entrenadores de sus equipos, tienen que bajar al terreno de juego (el mercado) y entrenar al equipo en el día a día sobre el difícil césped del mercado.

De nada sirven los directivos o responsables de equipos de ventas encerrados en sus despachos sin mancharse las botas de barro.