EL DIRECTOR COMERCIAL Y EL VENDEDOR MULTIGESTOR (2),

Capítulo 1: La Función Comercial en la Pyme, una moneda de dos caras: Marketing y Ventas.

Hoy día, estando en la era del Capital Humano, ¿podemos desarrollar el talento y la energía en la Función Comercial de la PYME?

La Función Comercial es una moneda que, como tal, tiene dos caras: Marketing y Ventas y ambas van juntas por la vida de los negocios.

La materia prima que tiene que modelar y transformar un Director General y también un Director Comercial, es la persona humana.

Hoy día se habla de que la empresa no está formada de recursos humanos sino de CAPITAL HUMANO. La afirmación anterior adquiere toda su fuerza cuando hablamos de los Vendedores y de su necesaria Recapitalización permanente.

También adquiere una fuerza similar cuando hablamos del personal de Marketing.

Como el contenido de las tareas y habilidades del personal de Marketing, están profusamente tratadas  en todo tipo de libros, cursos, escuelas de negocios y universidades, no nos vamos a extender aquí en dichos contenidos.

Pero es muy importante que el personal de Marketing sepa lo que es Vender y entender muy bien a los Vendedores. Esto mejorará mucho la empatía del personal de ambos departamentos y la sinergia entre ellos.

Sostenemos por tanto, que lo que a continuación vamos a exponer, no solo es bueno para los Vendedores sino que también lo es, para el personal de Marketing, que quedará muy enriquecido en su propio Capital Humano.

¿Cuál es el factor diferencial entre dos Vendedores que con el mismo catálogo, productos, precios, mercado potencial, competidores, etc., obtienen resultados muy dispares?

El factor clave está en la forma de trabajar de las diferentes personas y esta forma de trabajar depende de sus capacidades y habilidades personales.

No nos vamos a preguntar “por qué” somos Vendedores,  sino “para qué” queremos ser Vendedores, y cómo tenemos que re conexionar permanentemente, nuestra persona Humana con nuestra persona Vendedora.

Todas las personas deben tomar conciencia de los factores clave necesarios para conseguir cambios a mayor escala. También la persona Vendedora.

Pero no pensemos en una”supersolución”  que erradique los obstáculos en un instante.

Lo importante está en la sencillez de las soluciones y saber que, el día que lo intentemos, siempre tendremos la posibilidad de conseguirlas.

Lo mágico es levantarnos por la mañana y seguir luchando a través de un buen itinerario.

Iremos definiendo poco a poco la arquitectura de esa persona vendedora, mediante unas explicaciones técnicas pero sencillas, para delimitar un análisis de procesos críticos y la adquisición de procesos y herramientas, que nos permitan aplicar, a lo largo de nuestras vidas profesionales, una “gestión ajustada”, un Lean Management personal, a nuestros equipos humanos de Ventas.

La alta tasa de desempleo actual refleja un fuerte desacomodo de habilidades, en donde, por una parte, las empresas buscan trabajadores altamente cualificados, mientras que, por otra parte, la oferta está compuesta por individuos poco cualificados: unos por ser todavía demasiado inexpertos e inmaduros, y otros por estar deformados en lugar de formados, por haber estado sometidos, durante años,  a una experiencia rutinaria poco enriquecedora.

Hay que mantener una elevada capacidad de innovación, que es el eje rector del crecimiento económico; un tercio de las ventas empresariales provienen de productos con menos de cinco años de antigüedad en el mercado. El producto nuevo de hoy, es viejo la semana que viene.

Hay que trabajar en la sociedad del conocimiento. Plantear innovaciones. Hemos de ir en la línea de la flexibilidad adaptativa de las empresas y avanzar en el concepto de productividad, que es hacer más con menos.

No se puede salir de la crisis por simple reducción del gasto, sino generando actividad y productividad nuevas. 

La resistencia al cambio es un obstáculo natural y humano, pero no deja de ser un obstáculo que nos dificulta el logro de nuestros intereses.

Conviene tomar conciencia de ella y suprimir y hacer suprimir el uso de frases como las siguientes, porque son capaces de anular toda sugerencia constructiva:

Ø Es demasiado tarde para eso.

Ø Es demasiado pronto para eso.

Ø ¡Pero bueno, ese no es nuestro problema!

Ø Esto no encaja en nuestro sector.

Ø Entonces, es preciso formar un comité para que lo estudie.

Ø ¡Este no es nuestro trabajo!

Ø Esto no nos aportará nada.

Ø Esto representará aún más trabajo.

Ø Esto no es posible.

Ø Esto no está previsto en el presupuesto.

Ø En teoría puede ser, pero en la práctica no funcionará nunca.

Ø Imposible. No está en la biblia de nuestra empresa.

Ø La dirección jamás aceptará esta idea.

Ø Los sindicatos protestarán.

Ø ¡No vayamos tan rápidos!

Ø ¡No! Es contrario al reglamento.

Ø ¡No! No funcionará.

Ø Nuestro personal no lo aceptará de ninguna manera.

Ø Aún no estamos maduros para esto.

Ø Somos una empresa demasiado pequeña. O demasiado grande.

Ø Esto ya se ha probado antes.

Ø No disponemos de personal para esto.

Ø Se trabaja así desde hace 20 años, ¿es una buena prueba, no?

Ø Primero lo pensaremos y luego veremos que ocurre.

Ø Sí, claro, pero quizás no sea posible.

Ø Usted no comprende en absoluto nuestro problema.

Ya lo sabemos todos: “si sigues haciendo lo que siempre has hecho, obtendrás lo que siempre has obtenido y más entumecido te vas quedando.”

La gestión de la empresa en tiempos de cambio no es tarea fácil. Nunca lo ha sido.

El desarrollo constante, implica un aprendizaje continuo en la organización: adoptar mejores estructuras y procesos, y responder con mayor rapidez a los cambios del mercado.

El desarrollo constante colisiona, sin embargo, con los procedimientos tradicionales de la gestión empresarial que son muy respetables, ya que toda organización precisa de una estructura que mantenga su estabilidad, de lo contrario se derrumbará ante el primer obstáculo. Tales estructuras organizativas son importantes y no deben ser desdeñadas.

Y ¿cómo interactuar si, por definición, las personas se resisten al cambio, a “cualquier” cambio?

Hay que admitir que la resistencia ante el cambio, conlleva siempre algo positivo, porque, sin una estructura, cierta estabilidad y procedimientos repetibles, una organización no puede llegar a ser buena en nada.

Es preciso, pues, encontrar un equilibrio entre estabilidad y desarrollo, haciendo que nuestra empresa sea homeostática, que es la característica de un sistema que absorbe el cambio manteniendo el equilibrio, pero en la que lo importante es el cambio y no la inmovilidad.

Ello significa que, aunque la estructura de la empresa permanezca estable, las personas dentro de ella pueden, y deben, seguir aprendiendo.

Parte de la estructura que mantiene estable a la compañía, la forman precisamente las propias personas y la manera sensata en que estas reaccionan.

Las compañías tienden a reclutar a aquellos aspirantes que mejor encajan en la cultura y el carácter establecido, así como la forma prestablecida de hacer las cosas en su seno.

Hay un sentimiento de comodidad implícito en mantener y desarrollar los viejos conjuntos de valores organizacionales, lo cual significa que las decisiones basadas en el aprendizaje y en el cambio tienen todas las probabilidades de sentar mal, de entrada, a los directivos y al personal más veterano.

Se corre el riesgo de que una nueva estrategia de toma de decisiones, sea sistemáticamente canalizada a través de los viejos circuitos de análisis, lo que  significa que, cuando una decisión sienta mal a unos pocos veteranos, puede que sea buena, y cuando sienta bien a muchos veteranos, probablemente sea mala. Aquí no nos vale la simple democracia de las matemáticas. Necesitamos cualificar a las mayorías.

Pero,… ¿quién dijo que iba a ser fácil?

¿Qué podemos hacer?

Parece que no hay solución.

Cuanto más intentas cambiar y adaptar, más se resiste el sistema.

Sin embargo, una organización que aprende es aquella que crea las condiciones para que sus miembros puedan aprender.

La respuesta consiste en “cambiar en los niveles adecuados”.

Para conseguir cambiar “en el ámbito de la organización”, el aprendizaje tiene que producirse “en el ámbito individual”.

Durante años la formación ha tenido el formato académico de “café para todos”. Es decir, conocimientos de tipo promedio para mejorar, solo en parte y según el nivel de cada cual, las capacidades personales de cada uno.

 El formato de hoy tiene la forma de píldoras de formación personalizada, similar a un tratamiento terapéutico individual, que son reflexiones de refuerzo para mejorar las buenas prácticas de un profesional concreto con nombre y apellidos.

Probablemente, la función más importante como directivo consiste en permitir que eso suceda tanto con uno mismo como con las personas sobre las que uno ejerce influencia y tienen responsabilidades, ya que las personas acostumbradas al viejo sistema, se vuelven cínicas ante los cambios y los objetivos que se persiguen con ellos.

En el mundo de las ventas, también cambian las cosas con mucha rapidez, lo que obliga a irse adaptando a las nuevas circunstancias, a las nuevas técnicas, a los nuevos estilos y en definitiva estar a la altura o superar a nuestros competidores.

Pero este ponerse a la altura, no siempre es fácil, siempre nos “falta tiempo” para la preparación o el reciclaje, máxime cuando el principio que aplicamos a los Vendedores es: “menos cuentos y más cuentas, que tenemos prisa”.

El estrés, que es simplemente agobio, se produce cuando intentamos alcanzar objetivos superiores a nuestras posibilidades. 

Luego si debemos lograr objetivos superiores y no nos conviene trabajar agobiados, no hay más salida que reforzar el potencial de cada uno.

Nuestra sociedad es muy exigente y nos tiene sumergidos en el agobio continuo.

Tampoco se libran del estrés y del agobio los Vendedores.

VENDER, es una profesión prestigiosa y estimulante, la más bonita del mundo para algunos, que requiere una notable habilidad, para la cual hay que ser, en primer lugar apto, como para desempeñar cualquier profesión difícil, y en segundo lugar, formarse continuamente para mejorar el  dominio de la profesión.

Hay quién piensa que el profesional de la Venta nace, que no se hace, como un gran pintor o como un gran músico. Pero al igual que éstos, además de tener unas cualidades básicas y la pasión por la tarea, el profesional de la Venta de hoy necesita estar, en mayor medida que otros, preparado para el ejercicio de su profesión que trabaja en la vanguardia.

El entrenamiento de una fuerza de ventas es similar al de un deportista. La actualización del conjunto de conocimientos debe ser constante. El trabajo en los métodos de venta no se detiene jamás. Es el precio que hay que pagar por preservar e incluso regenerar el capital humano de la empresa.

Entre las monedas que contiene la bolsa de todo negocio, hay una moneda, que se llama la FUNCIÓN COMERCIAL, y que mide una gran parte del valor de la empresa, cuyas dos lados inseparables son el Marketing y las Ventas.

Uno de dichos lados, es la “cara”, que representa algo amable, y el otro lado es la “cruz”, que representa el sufrimiento.

Es un permanente dilema identificar cuál es cuál, pero en la mayoría de las PYMES, la cara más amable, es casi siempre el Marketing, y la cruz del sufrimiento, es casi siempre Ventas, por aquello de “menos cuentos y más cuentas, que tenemos prisa”, y porque las Ventas son la locomotora que, si no tira, deja quietos al resto de los vagones del tren, por fantásticos que estos sean.

De toda la colección de textos pedagógicos que hay sobre ambas disciplinas, el Marketing se lleva la mayor parte de la literatura y dedicación existente, y las Ventas una parte mucho menor.

Ello, entre otras posibles causas, probablemente se deba a que hay menos autores expertos en Ventas y a que su objeto teórico-científico, sea mucho menos gratificante y espectacular que el enorme campo teórico que abre el Marketing.

Igualmente se da esta diferencia en los congresos y acciones formativas sobre ambos temas, tanto en el mundo académico como en la Universidad.