EL DIRECTOR COMERCIAL Y EL VENDEDOR MULTIGESTOR (4).
El libro
introduce el innovador concepto del Vendedor Multigestor, como elemento de
mejora del talento en los equipos comerciales y como guía para Directores
Comerciales.
Capítulo 3: El
Director Comercial en la PYME, cazador de resultados.
La potencia
Comercial o capacidad de la empresa para relacionarse con terceros al objeto de
transferirles los bienes o servicios producidos, es tan necesaria y
consustancial para la supervivencia de la empresa, como lo es el oxígeno que
respiramos para el cuerpo humano.
Solo que con
una gran diferencia. El oxígeno nos lo da la Naturaleza, todavía sin especial
esfuerzo a cambio, mientras que la cifra de negocio de la empresa lo tenemos
que transportar en bombonas de oxígeno, constituidas por el número, a veces
enorme, de órdenes de pedido logrados en dura competencia en un mercado de
oferta.
De ahí que
toda la empresa ha de ser vendedora y por tanto, toda la plantilla, desde el
Gerente hasta el último peón, tienen que tener presente el objetivo de venta.
Partiendo
pues de la base de que: “toda la empresa ha de ser vendedora”, ¿qué es el
vendedor?
La respuesta
se infiere fácil:
“EL VENDEDOR ES LA PIEZA MAS
IMPORTANTE DE LA EMPRESA MODERNA”.
El Director Comercial cazador de
resultados:
Para quien dirige equipos Comerciales (Director
Comercial, Jefe de Área, etc.), sus propios objetivos y resultados de venta,
son la suma de los resultados que obtienen por separado los miembros de su
equipo y debe mejorar la calidad vendedora de estos para que mejoren los
resultados agregados del conjunto. Tiene que ser pues un cazador de resultados
a través de lo que cazan los vendedores de su equipo.
Un Director Comercial debe conseguir
que el método prime sobre sobre el arte en el área de las Ventas.
Para optimizar resultados en el área
de las Ventas se han de trabajar en profundidad los conceptos de organización,
dimensionamiento, productividad y control de las fuerzas de ventas, a fin de
conseguir los mejores resultados un año sí y otro, también.
Los métodos comerciales de nuestro entramado empresarial, nos imponen
reaccionar rápidamente y organizar las profesiones de la venta, si no queremos
perder nuestros mercados.
Las acciones que hemos de gestionar son simples y de efecto inmediato:
·
Acabar con la imagen desvalorizante de La Venta y
los Vendedores, reforzando la imagen de la función Ventas. Ha llegado la era
del asesoramiento del cliente por parte del Vendedor.
·
Pensar en primer lugar en el cliente. Ellos son los
amos del juego. De la era del producto hemos pasado a la época de la oferta
personalizada. La prioridad absoluta de todas las empresas debe ser
consagrar su energía y su tiempo a los
clientes.
·
Crear y reforzar la fuerza de Ventas. Reforzando las
Capacidades y Habilidades de los Vendedores y la revalorizando a los Vendedores
veteranos, a fin de que logren pasar de la capacidad inconsciente a la
capacidad consciente, en el dominio lúcido de técnicas, métodos y procesos.
·
Aceptar la necesidad de “personalizar” la formación,
lo que exige
conocer bien las capacidades y habilidades de cada
vendedor por parte del Director Comercial.
Los vendedores y la red comercial suelen ser en general un área
claro-oscura en la mayoría de las empresas. Los vendedores están lejos,
solitarios, descontrolados y con una carga de connotación peyorativa que
sobrepasa lo coloquial, pero son los que de verdad están en el campo de batalla
y la dependencia que tiene la organización de ellos es total, para ganar la
guerra del mercado y los clientes.
No es fácil disponer de un modelo de relación estimulante y
participativa con este disperso colectivo de Vendedores, que incluso puede no
solo implicar culturas regionales diferentes, sino también extranjeras, en el
caso de la exportación.
En Noviembre de 2007 se presentaron los datos del “Primer Estudio
sobre Dirección Comercial y Fuerza de Ventas” realizado dentro del mismo año
por Directivos PLUS, con una encuesta realizada entre más de 10.000 ejecutivos
de distintos niveles: presidentes, directores generales y directores
comerciales y de marketing de España.
Los resultados son bastante rotundos en ciertos temas.
1.- ¿Cuáles de las
siguientes funciones realiza el Director Comercial de tu
Empresa? Señala las
tres más importantes para ti. Respuestas:
Coordinar, controlar y motivar el equipo de ventas: 67% de las
respuestas.
Desarrollar estrategias para alcanzar los objetivos: 65%
Planificar objetivos de venta: 57%
Detectar oportunidades de negocios: 34%
Controlar la realización y resultados de las acciones: 29%
Realizar seguimiento y fidelización de clientes: 18%
Responsabilizarse de la negociación de grandes cuentas: 17%
Diseñar estrategias de marketing: 12%
Fijar política de precios: 11%
Mantener vigilada a la competencia: 7%
Otras Funciones: 4%
2.- ¿Cuáles de las
siguientes características definen mejor el perfil del
Director Comercial
de tu empresa? Señala los tres más importantes para ti.
Habilidad persuasora y de negociación: 50%
Visión estratégica: 50%
Ser empático y tener aptitudes de liderazgo: 48%
Orientación al cliente interno/externo: 39%
Ser creativo para desarrollar acciones de ventas: 32%
Anticipar cambios y tendencias del mercado: 31%
Flexibilidad mental de criterios: 23%
Ser innovador y tener un pensamiento creativo: 22%
Tolerancia a la presión: 21%
Otras características: 4%
3.- ¿Crees que ha
variado la función del Director Comercial actual con
respecto al modelo
tradicional?
Sí: 86%
No: 14%
4.- ¿Cuáles son los
desafíos que plantea el S XXI?
4.1.- Globalización:
El siglo XXI plantea una serie de retos al Director Comercial, los
cambios son constantes y repentinos, y plantean que la consecución de objetivos
se dé en plazos de tiempo muy cortos; el mercado es cada vez más competitivo,
más global, y están surgiendo oportunidades de negocio en los países emergentes
BRIC (Brasil, Rusia, India y China) y MIST (Mejico, Indonesia, Sudeste asiático
y Turquía) , antes llamados del tercer mundo, con culturas diferentes, que
requieren un vendedor avezado e informado.
El perfil del nuevo consumidor mundial también es el de una persona
muy informada (o sobre informada), descreída y que pone en tela de juicio las
formas tradicionales de venta y de compra.
Se impone la necesidad de equipos multidisciplinares y multiculturales
que tengan visión de futuro y capacidad de adaptación a los cambios.
4.2.- Internet y las
nuevas tecnologías:
Internet plantea una serie de nuevos retos con la introducción de
formas diferentes de comercializar, una nueva alternativa de transmitir el
mensaje. La empresa tiende a agregar una parte virtual donde la
"visita" se sustituye por negociaciones online. La Red permite
analizar a la competencia y hacer estudios de mercado, coordinar la fuerza de
ventas, entre otras.
En este contexto, el DC debe ser consciente de la innovación que esto
supone y debe estar preparado para afrontarlo; capacidad de reacción para
adaptarse a tiempo a los cambios repentinos; flexibilidad mental y debe conocer
los canales, las tecnologías y estar informado de sus múltiples posibilidades.
No sólo Internet plantea un desafío a los DC, sino también los avances
tecnológicos y la innovación informática, ya que permiten acceder a software que
implican una solución para afrontar las necesidades que surgieron. Para ello se
requiere estar al tanto de las nuevas tecnologías que pueden contribuir a
incrementar tanto las ventas en sí, como los canales de transmisión del mensaje.
Un DC debe conocer esos canales a través de los cuales puede cerrar una venta y
adaptarse a ellos. Poseer más conocimientos de la IT, no solo del sector, sino
de los externos también (para realizar el b2b), utilizar muy bien las herramientas
de CRM para poder anticiparse a los hechos y utilizar, diseñar y planificar muy
bien las campañas. Una formación permanente para adaptarse a las nuevas
tecnologías.
4.3. Competencia
cada vez más diversificada y preparada:
En este mundo globalizado, las fronteras se vuelven difusas, la
competencia se ha internacionalizado, los clientes se volatilizan; se han
abierto los mercados con la introducción de los países emergentes, que además
están superpoblados. Hay un exceso de competencia y la agresividad de las campañas
hacen que los clientes no sean fieles a casi nada.
Existe concentración de recursos en macro-empresas y también la conformación
de cadenas de compra que se extienden por todo el territorio nacional y que se
vuelven internacionales.
Esto supone un gran desafío de cara a prever los objetivos
comerciales, ya que se vuelven cada vez más agresivos. Pero lejos de
convertirse en obstáculos para la venta, estos retos se convierten en retos que
conllevan oportunidades.
El crecimiento de la venta en Internet y el incremento de las redes
comerciales son otro claro ejemplo de esto.
5.- El factor humano
es una de las principales preocupaciones del DC:
5.1. Gestión del personal:
Los DC encuestados han mencionado entre las principales preocupaciones
del sector.
Tener un equipo de trabajo constantemente motivado.
Plantean la dificultad de encontrar personal cualificado para ventas.
La gestión del talento de sus subordinados así como evitar la
movilidad laboral y retener el equipo de ventas con talento.
Es importante la adaptación y la gestión de equipos comerciales desde
un prisma de unidad de grupo y desarrollo de las competencias de sus
integrantes.
La tecnología hace más cómodo el trabajo y a veces se obvia la
necesidad tan importante del contacto humano.
5.2. Gestión de las
propias aptitudes personales:
Saber analizar la situación, dirigir al equipo hacia objetivos
marcados por la empresa y saber delegar en buenos profesionales, haciendo el
seguimiento oportuno.
Poseer cualidades de liderazgo y un estilo de gestión basado en la flexibilidad.
Debido al nivel de estrés y al incremento de flujo de trabajadores entre
empresas, los directores comerciales deben afianzar su posición, no solo de
líder, sino de punto de apoyo de los equipos comerciales.
5.3. Propuesta:
Es necesaria mayor formación que información.
Más talento emocional que conocimientos.
Experiencia que teoría.
Gestión de personas que gestión de equipos.
Los equipos son pluridisciplinares y requiere estar preparado para
ello.
Ser un líder referente y motivador.
Gestión de las propias aptitudes personales:
Saber analizar la situación, dirigir al equipo hacia objetivos
marcados por la empresa y saber delegar en buenos profesionales, haciendo el
seguimiento oportuno.
Poseer cualidades de liderazgo y un estilo de gestión basado en la flexibilidad.
Debido al nivel de estrés y al incremento de flujo de trabajadores entre
empresas, los directores comerciales deben afianzar su posición, no solo de
líder, sino de punto de apoyo de los equipos comerciales.
5.4. Otros de los
planteamientos de cara al siglo XXI:
Estrechamiento de los vínculos entre los departamentos de marketing y comercial
a través de una mayor comunicación. Acercarse a los clientes (marketing) y
adaptarse a sus necesidades (comercial). Colaboración estrecha con Marketing en
la identificación de nuevos mercados y en la implementación de nuevas ofertas
de mayor valor para los clientes.
El cliente está cada vez más especializado y exigente. La competencia
se ha incrementado. El DC requiere anticiparse a los nichos de un mercado cada
vez más cambiante, y adecuar la oferta a las necesidades de cultura.
6.- Cualidades
psicológicas y formales que debe tener el Director Comercial:
Gran
agilidad mental, empatía, capacidad de adaptación a los cambios, mayor dinamismo,
cultura y conocimiento de idiomas.
Deben ser
visionarios, competitivos, saber detectar oportunidades de negocios, ser
capaces de estar en estado de alerta permanente y ser tolerantes a la alta presión
competitiva.
Estar
formado en nuevas tecnologías, marketing, economía e informado sobre la actualidad
económica nacional e internacional.
Tener
mayor conocimiento empresarial y no únicamente comercial.
Tener
vocación por las ventas y apasionamiento por su trabajo.
Desarrollar
una visión estratégica y periférica.
Debe ser
una persona enfocada hacia las Ventas y el Marketing al mismo tiempo.
Ser
innovador.
Debe ser
un gran administrador de los recursos de la empresa para obtener los objetivos
marcados.
Debe estar
preparado para multiplicar sus funciones.
Saber
retener al personal.
La
mutación vertiginosa y continuada de los mercados, obliga a la empresa a cambiarse
de la misma manera y a la misma velocidad y el DC tiene que estar preparado
para ello. Entre sus cualidades destaca una alta capacidad de análisis.
Dar una
atención personalizada a cada consumidor con la dificultad que ello conlleva y
la especialización que eso requiere.
Aspirar a
la excelencia del servicio.
Debe saber
cómo llegar al corazón y a la emoción del consumidor.
7.- Los retos de cara al siglo XXI:
La clave
está en diferenciarse, en crear ese "valor añadido" que te hace especial
y lograr transmitirlo a tus clientes.
Para
afrontar esta perspectiva se requiere un Director Comercial que se adecue al
mundo globalizado, con mayor conocimiento de las personas que interactúan en
las relaciones internas y externas, que sea innovador y tolerante al cambio.
Que sepa crear,
planificar y anticiparse al devenir de los acontecimientos y a las necesidades
de los cada vez más exigentes consumidores.
Ser un
líder cada vez más creativo y flexible que sepa retener al los diferentes clientes y personalizar
el trato.
Algunos proponen que la idea no está en competir por
los mismos mercados sino que el desafío está en crear unos
nuevos.
Los mercados son
cada vez más
abiertos, la competencia se vislumbra brutal.
Se requieren habilidades sociales y comunicativas, dominio de la cultura
del ámbito en el que se desarrolla la actividad, no sólo técnico sino también cultural.
8.- Cuándo contratas personal comercial para tu equipo de trabajo,
¿cuál es el perfil que prefieres?
Se
desprende de las respuestas que se busca para el personal del área comercial:
estabilidad y permanencia en el puesto.
Se colocan
por encima de los conocimientos técnicos y la formación universitaria, las
aptitudes personales como el carisma, la empatía, la simpatía, el
apasionamiento por el trabajo, entre otras.
Para
ocupar estos puestos se buscan cada vez más mujeres y personas maduras, mayores
de 30 años, casadas y con hijos.
La
juventud ha sido una característica menos valorada para este tipo de puestos de
trabajo.
Algunos
ejemplos:
“Busco
personas entre 30 y 50 años de edad, con formación universitaria, casado y con
hijos, vehículo propio y disponibilidad para desplazarse, experiencia mínima de
1 año, se valora experiencia dentro del sector”.
“Mujer,
madura emocionalmente y formada, mayor de 35 años, estudios medios o superiores”.
“Hombre
maduro con responsabilidades familiares y estabilidad emocional.
“Dotes de
organización para trabajar sólo”.
“Persona
que tenga entre 40-50 años, con experiencia, presencia y formación”.
“Dotes
comerciales, cartera de contactos, conocimiento profundo del sector. Casado,
con hijos y experiencia”.
“Experiencia
contrastada, seriedad en su carrera profesional, trabajo en equipo, mujer, con
cargas familiares y mayor de 27 años”.
“Prefiero
personas con experiencia en el sector del producto y de las ventas, con una
gran capacidad de convencimiento, con una edad comprendida entre los 30 - 45
años”.
“Habilidad
persuasora y de negociación, por el tipo de negocio se valora una buena
formación técnica, pero creo que lo primero que busco ahora es que "caiga
bien", lo tengo comprobado, los comerciales mas simpáticos venden mas,
aunque su formación no sea la idónea al sector”.
“Que su
persona transmita los valores de mi empresa. Profesionalmente Ambicioso,
Motivador, Trabajador, Flexible, Intuitivo”.
8.1. Resumen de respuestas sobre características personales:
Que les
guste vender y tengan su propia cartera de clientes.
Comercial consultor
con conocimientos del sector y que se apasione por su trabajo.
Que sean
positivos y se adapten al equipo de trabajo.
Dinámico,
proactivos, creativos y comprometidos.
Tenaces,
activos, resolutivos y cumplidores.
Persona
empáticas y humildes tanto hacia el cliente como hacia el equipo interno.
Organizados,
responsables y con ganas de trabajar y mejorar.
Ambiciosos.
8.2. Formación:
ü Licenciados con aptitudes comerciales.
ü Dotes apropiadas al puesto comercial.
ü Para Junior y Sénior, jóvenes sin experiencia,
pero con grandes dotes comerciales y de interlocución.
ü Para Key Account Manager, con experiencia comercial de más de
5 años y gestores de grandes cuentas.
ü Conocimiento
de idiomas.
ü Personal
técnico con conocimientos de marketing.
ü Buena
presencia y profesionalidad.
ü Que
posea capacidad de adaptación tanto a las circunstancias del mercado, como del
entorno laboral.
ü Personas
creativas con mucha inteligencia emocional.
ü Personas
con habilidades comunicativas, empáticas, con aptitudes a las relaciones
personales, experiencia en ventas.
9.- En caso de que Marketing y Ventas sean independientes, ¿cuáles
son los inconvenientes que provoca?
9.1. Falta de comunicación:
La escasa
comunicación o el impedimento en los vínculos
dentro de la empresa entre ambas direcciones, lleva a que los Directores de ambos departamentos tengan la
percepción de estar descoordinados, con disfunciones
entre las personas integrantes de los equipos, competitividad negativa entre ellos, conflictos
presupuestarios y de competencias. Estrategias no siempre alineadas; falta de unidad, criterios dispares para
plantear el mensaje y los objetivos.
Divergencia
de criterios: Los criterios distintos provocados por una especialización y una
perspectiva diferentes de entender el mismo proceso, generan confrontación en
los puntos de vista.
Los
encuestados manifestaron que algunas acciones que se planifican desde el
departamento de Marketing provocan una carga de trabajo para el equipo de
ventas, en ocasiones de difícil transmisión, con lo que la convicción en la
acción es mínima.
Divergencia
de intereses: El conflicto entre ambos departamentos equivale al conflicto
entre lo táctico y lo estratégico.
“El
departamento de marketing produce productos y servicios diseñados para clientes
que no existen en la calle. Campañas promocionales y publicitarias que no
llegan al cliente”, describen.
Plantean
que perciben descoordinación entre los objetivos de venta, intereses y
realidades.
Compartir
visión y modelo de negocio es lo difícil, requiere una habilidad extra de DG
para alinear a todos y la burocratización interna genera menos acción y eficacia
real.
Descoordinación
de intereses: Posible falta de líneas convergentes en las estrategias. Una
dirección General que no coordina ambos departamentos o que no protege a la
Dirección Comercial, que tienen mucho peso específico a la hora de tomar decisiones
en acciones de ventas, ya que es quien tiene contacto con el cliente.
Las ventas
se cuantifican directamente y las estrategias de marketing se desarrollan más
en el tiempo.
Algunos
opinan que no genera inconvenientes:
“Creo que
no debe haber inconvenientes siempre que ambos departamentos estén
sincronizados y trabajen en equipo, un departamento necesita del otro para
subsistir, son complementarios”.
Qué se
deben hacer propuestas a compartir.
La
dirección Comercial debe estar por encima jerárquicamente, si no, no hay complementariedad.
Hay que delimitar bien las parcelas para evitar encontronazos entre las
diferentes áreas. Tener claros los objetivos de cada departamento. Debe haber
planificación y coordinación: definir una estrategia y trabajar conjuntamente
para conseguirla.
El
feedback de la gente que está con los clientes es fundamental.
El área de
marketing debe escuchar siempre a los clientes y en la mayoría de los casos la vía
es el vendedor.
Para
evitar la falta de comunicación, esta área debe estar al servicio de la política
comercial, pero no suplantarla sino apoyarla.
Deben ser
compatibles porque ambas hacen aportes fundamentales.
El
Director de Marketing debería persuadir al Director Comercial de todas las estrategias
de comercialización que se hacen. A la vez, debería escuchar al Director
Comercial porque es quien tiene el conocimiento de primera mano de lo que
necesita el cliente.
Todo esto
supone una gran fotografía de la realidad de los Directores Comerciales de las
empresas españolas, según el estudio citado de Directivos PLUS de Noviembre
2007.
Resumiendo,
en este estudio se citan muchas “habilidades sicosociales” y muchas “capacidades
técnicas” que han de poseer los
Directores Comerciales y los Vendedores, que aunque sí están abundantemente
contenidas en las “materias técnicas sobre capacidades” de las Escuelas de
Negocios o la Universidad, se quedan cortas en el terreno de las Habilidades o
comportamientos.
Recordemos
que:
CAPACIDAD:
es el conjunto de conocimientos que
componen el saber de una persona y hacen que alguien esté teóricamente
capacitado para hacer algo concreto.
HABILIDAD:
es la suma de capacidad y actitud, reconocida en un individuo por que la
manifiesta en su comportamiento habitual.
Entonces, ¿qué, cómo y dónde las han
de adquirir? ¿Cómo lograr y cazar altos resultados en las señaladas funciones y
características personales del Director
Comercial de la PYME?
A
continuación iremos mostrando un itinerario válido, a partir de que el propio
Director Comercial sepa comportarse como un verdadero Vendedor
Multigestor.
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